招商銀行信用卡中心為它的3600萬卡客戶做了一件大事。
招行信用卡中心總經(jīng)理劉加隆認為這將是這個在信用卡消費市場頗為領先的銀行進行的一場未來之戰(zhàn)。
8月28日至8月29日，招行升級了面向這些用戶的核心IT系統(tǒng)。用數(shù)字來解釋這次升級，那便是此后招行可以更自如地應對遍及213個國家和地區(qū)的每小時26萬筆交易，并且在極短的時間內分析這些交易，從而向3600萬卡用戶在一天中提供200萬筆消費短信提醒。
招行為此次升級花費了5億元人民幣，選擇了頂級的IT供應商：軟件提供商是向數(shù)屆奧運會提供全球信息技術支持的ATOS(源訊)公司，硬件則為IBM公司。它們把未來的寶都押在了這里。
好消息是，它成功了。
盡管在升級結束之前的一個小時里，日本的一個信用卡終端系統(tǒng)出現(xiàn)了與招行系統(tǒng)難以對接的故障，但就在最后一刻，這個麻煩神奇地解決了。29日晚，招行信用卡位于深圳與上海的辦公室，大部分員工徹夜未眠，他們期待的這個結局，也是這家商業(yè)銀行未來的開場。
升級成功，將很有可能引領招行去到一個完全不同以往的全新世界盈利法則將發(fā)生改變。此次升級的是其核心系統(tǒng)，負責全部信用卡交易、信息存儲的承載和運算。這讓此后外圍系統(tǒng)的改革成為可能，外圍系統(tǒng)將加入無數(shù)的算法模型用以抓取并分析用戶的行為習慣，從而為3600萬卡客戶提供不一樣的細分服務。最好的可能是，這些不同的服務導向不同的盈利模式。
招商銀行給喜歡刷卡的用戶提供積分獎勵計劃鼓勵他們刷卡交易，以此獲取交易手續(xù)費；給喜歡增值服務的客戶提供不同的服務，諸如高爾夫球卡、免費機場停車等，從而提高年費收入。最為重要的利息收入，則靠不同的產(chǎn)品推送完成—這個未來系統(tǒng)看起來就是新一代的智能機器人。
這里面的核心，便是3600萬卡用戶正在成為這個股份制商業(yè)銀行決勝未來的最大砝碼。
1987年，這家股份制商業(yè)銀行在深圳成立，它是中國境內第一家完全由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行。此時的中國銀行業(yè)正處于劇變之中，中國人民銀行開始只行使央行的職責，對貨幣供應量負責；而商業(yè)銀行分為工商、農(nóng)業(yè)、中國、建設四家國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行則為招商銀行、交通銀行與中信實業(yè)銀行，信托業(yè)務分離出去被劃分為“非銀行金融機構”。
剛剛成立的招行以對公業(yè)務為主，與其它國有大銀行相比，它沒有什么資源優(yōu)勢。到了1990年代中期，國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成很明確的專業(yè)劃分，比如建設銀行辦理固定資產(chǎn)投資；工行接管從中國人民銀行分離出來的信貸和城市儲蓄業(yè)務，中國銀行則負責外匯結算，農(nóng)業(yè)銀行則更早在1979年便被賦予了主管農(nóng)村金融業(yè)務這一個專業(yè)—它們在銀行名稱前都有中國兩字來肯定其地位。當然，捧著自己那份“被切好的蛋糕”，它們沒有盈利上的壓力。
而沒有“中國”頭銜的招商銀行需要對沖相對單一的對公業(yè)務的風險，它瞄準了個人銀行業(yè)務。為此，它在商業(yè)銀行中最早成立了個人銀行部。為了吸引更多的客戶走進這家相對陌生的銀行，它于1994年在各地的主要銀行專柜上就推行牛奶咖啡以及可樂機供人們免費飲用的方式。
沒有分到最好蛋糕的招行開始嘗試著一些新的產(chǎn)品和服務。值得一提的是，它在1994年就推出了一卡通產(chǎn)品，一個集本外幣、定活期、多儲種、多幣種和多功能于一身的個人綜合理財工具。而在此之前，商業(yè)銀行要根據(jù)用戶需要為不同業(yè)務準備不同的存折，一卡通無疑簡化了銀行的服務和產(chǎn)品形態(tài)。到了1995年，它在中國第一個推出了網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通”—那個年代，互聯(lián)網(wǎng)在中國還沒有開始普及。
這家銀行始終希望靠一些創(chuàng)新的服務去迎合客戶，但相比那些中字頭的國有銀行，它當時還沒有贏得客戶足夠的信任。1999年甚至在沈陽分行興順支行發(fā)生了一起銀行業(yè)的大忌—擠兌事件。招行的支行員工甚至不得已違反現(xiàn)金保管制度將裝錢的麻袋放在柜臺里的顯眼角落去平息這場風波。
比起工行繼承了人民銀行儲蓄業(yè)務隨后發(fā)展起來的2萬個儲蓄網(wǎng)點來說，招行的網(wǎng)點不足200個。面對競爭者，它根本沒有門檻壁壘可言—這種情況一直延續(xù)到2002年信用卡機會的出現(xiàn)。
中國經(jīng)濟的增長一直依賴于基建投資驅動，而商業(yè)銀行的利潤也因此大多依賴于大型工程和大型國有企業(yè)客戶。“隨著政策轉向內需，個人零售銀行的重要性就顯現(xiàn)出來了，這里面最重要的又是信用卡?！比f事達卡中國區(qū)總經(jīng)理陳啟彰對《第一財經(jīng)周刊》評價說。 這也是2002年銀聯(lián)成立的原因。
2002年12月3日，招行總行發(fā)行了第一張信用卡，它也是第一個發(fā)行雙幣信用卡的銀行。在大部分銀行將信用卡作為附屬業(yè)務時，招行總行決定將其獨立出來，所有的信用卡統(tǒng)一用招商銀行品牌，而不是另起名字。信用卡中心的人事設置也更為接近普通的公司架構，比如經(jīng)理或總監(jiān)的稱謂，而不是銀行系統(tǒng)里慣用的主任頭銜。這種設置被沿用到了后來相繼成立信用卡獨立運作中心的其他銀行中去。
招行的合作模式是與臺灣中國信托公司合作。該公司在臺灣市場的實力與花旗銀行旗鼓相當。招行支付一定的顧問費，前期與臺灣中國信托方面共同開發(fā)信用卡市場。第三年的時候，臺灣中國信托退出，把業(yè)務完全移交給招行運營。
信用卡不需要人們付出多大成本，因此比起直接吸儲和理財業(yè)務來說，更容易得到客戶。而信用卡客戶也很容易發(fā)展成為銀行儲戶與理財客戶。伴隨著個人信貸業(yè)務放開及互聯(lián)網(wǎng)電子交易平臺的興起，招行迎來了非同尋常的機會。
—信用卡帶來的機會。
銷售員姚文接到了“找人”的工作。
在此之前他接受了一個業(yè)務培訓。他被告知“比如甲級寫字樓，這里的500強企業(yè)很多，” 招行信用卡中心市場企劃部總經(jīng)理徐美娟對《第一財經(jīng)周刊》說，“這里就有足夠多的好客戶。并且如果從他們的公司入手，也可以避免將來出現(xiàn)壞賬時無處催繳的局面。”
在招行大張旗鼓地進入信用卡領域的時候，中國并沒有境外信用卡發(fā)展慣用的征信系統(tǒng)來為客戶信用的過往記錄劃分等級。這家銀行除了要找到客戶，還要控制風險。
這些謹慎之舉讓招行開始考慮它們到底要怎樣的客戶。
這也是招行的整體思路—接近公司人群。比如招行的網(wǎng)點在設置時更愿意選擇一線城市，并緊鄰商務人口密集的區(qū)域—在北京CBD大約有5個網(wǎng)點，最近的兩個相隔不過一個街區(qū)。招行還用西部網(wǎng)點的指標換來了更多北上廣深的指標，這給那些公司客戶造成一個錯覺—招行的網(wǎng)點遍布人們的身邊。
銷售員們瞄準了寫字樓里面的大公司。信用卡事業(yè)部當年與眾不同之處，就是銷售只背負信用卡一個業(yè)績指標。姚文的考核很簡單，找到信用卡要的客戶，如果沒有，他就離開。
培訓過后，姚文出發(fā)了。他找到了英特爾(微博)公司。姚文選擇了在這家IT巨頭的洗手間里向員工推銷信用卡—“只有這里沒有攝像頭，而當時英特爾的員工通常會在這里抽煙聊天放松?！币ξ姆Q。他不愿意告訴人們到底用了什么樣的花招沒有惹怒在洗手間的英特爾員工，他稱這是銷售的秘密武器。
不到一個星期的時間，姚文在英特爾的兩個辦公樓層最終推銷了100多張信用卡，這是招行當年的一個大單 。姚文稱，“員工接受的最主要原因還在于當時其它銀行沒有雙幣信用卡，只有招行有，而這些外企員工時常出差國外，他們有雙幣信用卡的需求?！?/p>
除了英特爾，招行還找到了微軟(微博)公司。負責微軟的銷售人員用的是另外的方式—他們與微軟工會取得聯(lián)系，說服微軟工會把招行信用卡作為員工福利的一部分。
通過掃樓的方式，一些500強企業(yè)的員工成了招行最初的信用卡客戶，這些人隨著職位的升遷現(xiàn)在多半已經(jīng)轉成了白金卡客戶。
能夠找到好客戶的另一個方式是數(shù)據(jù)庫營銷—找到那些有龐大數(shù)據(jù)庫信息的公司，然后與它們合作，發(fā)放聯(lián)名卡。比如招行與國航合作的積分聯(lián)名卡。
盡管招行需要付出購買里程的成本，但航空聯(lián)名卡為招行帶來的商旅用戶收入不錯，也愿意接受新鮮事物(有更多出差機會)，這些人顯然是招行想要的優(yōu)質客戶。這些客戶為了兌換里程會增加使用招行信用卡交易的次數(shù)—這為招行帶來了交易手續(xù)收入。
除此之外還有將近40%的優(yōu)質客戶來自于總行的企業(yè)客戶，這些客戶在招行貸款，隨后成為銀行的對公客戶，銀行又將這些客戶轉給了信用卡中心。
招行能夠向公司客戶大舉推進，也得益于國有股份制銀行對這一市場有意無意的“忽略”—它們靠貸款而來的息差收入太大了，以至于根本不需要重視很難盈利的信用卡。
在信用卡行業(yè)，根據(jù)盈利模式的不同，評價一個客戶的好壞也有所不同。招行信用卡目前的盈利是有近50%來自信貸利息收入，其它來自包含交換費、年費、現(xiàn)金提取費、遲繳費用等在內的非利息收入。境外銀行采取的多為貸款收入的方式，通常超過70%的盈利來自用戶的分期付款產(chǎn)生的利息以及沒有及時還款的利息收入。招行早年的盈利主要是靠年費與交易手續(xù)費。
埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)務總經(jīng)理陳文輝對《第一財經(jīng)周刊》稱，最好的信用卡客戶其實還是公司的普通至中層員工?！斑@部分人是盈利主要人群，他們一下子拿不出錢買一個上萬元的電視，但他們可以拿得出最低還款額(20%至30%)。”
這家銀行在過去的9年里做對的一件極重要的事情，那便是找對了公司人這個客戶群。這一人群很容易成為對消費最有熱情的中產(chǎn)階級，而這些公司人的工資卡通常和招行信用卡綁定。
根據(jù)《第一財經(jīng)周刊》連續(xù)三年(2009-2011)的品牌調查，招商銀行一直都是公司人首選的信用卡品牌。首選的原因是綜合服務更好以及與工資卡綁定。
這個由信用卡帶來的客戶群概括起來就是有穩(wěn)定的工作，愿意消費，但他們并不處于公司的高層，這讓他們更愿意用信用卡這樣的產(chǎn)品—他們可能手上沒有足夠的資金儲蓄，但他們有穩(wěn)定的還款來源?！八麄兊狞S金年齡是在22歲到30歲，”劉加隆稱，“開放，對未來飽有信心，愿意接受新事物，愿意去有趣的地方玩，愿意去電影院看大片，他們對所有吃的都很感興趣，尤其喜歡在外面吃飯。”
劉加隆在2008年從招行北京分行副行長調任信用卡中心總經(jīng)理時正好趕上招行需要尋找某種改變的時候—卡量是一方面，能持續(xù)盈利才是主要的另一方面。
劉加隆已經(jīng)注意到這種趨勢。他與其他信用卡從業(yè)人士一個顯著不同便是，他看起來不是他們那樣的人。作為一名金融人士，劉加隆一直把庫比蒂諾的喬布斯，而不是奧馬哈的巴菲特或者是華爾街的某個銀行家掛在嘴邊。
他對蘋果公司抱有興趣，并時常讓下屬討論為什么蘋果公司對招行的最核心用戶有那么大的吸引力—他也為蘋果的服務、技術與用戶忠誠度所著迷。在劉加入后，他還隱約找到了一些相通的地方，比如更好的數(shù)據(jù)分析人才，特別是可以寫出漂亮數(shù)學模型的人才。
現(xiàn)在劉加隆考慮的是未來如何贏得這個人群，因為這世界每天都在變。
從發(fā)卡量上看，中國信用卡高速發(fā)展期的確已經(jīng)接近尾聲。中國銀行業(yè)協(xié)會5月份發(fā)布的《中國信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍皮書》顯示，截至2010年底，國內信用卡發(fā)卡量達到2.3億張。雖然中國有 13 億多的人口，但如果除去 60% 的農(nóng)村人口和 15% 的中小城鎮(zhèn)人口，真正符合信用卡發(fā)卡要求的客戶估計不會超過 3億。《經(jīng)濟學人》評價稱， 現(xiàn)在進入這個市場的銀行將面臨更高的營銷成本，同時獲得的客戶質量卻可能差很多。
而新技術還有可能讓信用卡面目模糊。電子商務的興起讓人們更喜歡支付寶(微博)這樣的網(wǎng)絡支付工具(很多商業(yè)銀行的信用卡都和支付寶合作了)，智能手機的興起讓谷歌也打算進入支付領域，這會讓信用卡像隱藏在支付寶背后那樣隱藏在諸如NFC這樣的移動支付工具背后。更何況，淘寶看起來虎視眈眈，正打算用自己的小額貸款公司為淘寶客戶提供小額貸款服務，這聽起來好像已經(jīng)威脅到信用卡的業(yè)務了對嗎？
這個世界的變化會讓蘋果至上的公司人興奮不已，但也會讓同樣喜歡蘋果的信用卡中心總經(jīng)理擔心不已。因為當年，招行從掃樓、聯(lián)名卡與對公業(yè)務發(fā)展來的龐大用戶群—他們當年因為方便的交易方式、對新技術新應用的敏感而建立起友善的關系，很可能轉眼就會因為新技術的發(fā)展而與更多新的服務捆綁在一起。
劉加隆在3年前隱約看到了數(shù)據(jù)庫的重要性。正是與航空公司的數(shù)據(jù)庫合作給招行帶來了一批優(yōu)質客戶。
而基于這個數(shù)據(jù)庫，如果可以利用3600萬卡用戶的行為分析出他們的喜好，給他們推送他們喜歡的服務，那顯然是個好事。
“以后的競爭就是系統(tǒng)的競爭了?！敝行陪y行信用卡中心總裁陳勁對《第一財經(jīng)周刊》評價說。
這就是深圳科研路那棟5層高的小樓里正在發(fā)生的事情。在8月30日系統(tǒng)升級完成后，這套由IBM提供主服務器(有兩臺IBM9000的大型機為主計算器)的系統(tǒng)還在考慮加進更多的數(shù)字模型。
現(xiàn)在讓我們來看看招行的信用卡系統(tǒng)究竟可以做什么：
一是改變征信系統(tǒng)。給什么人發(fā)卡、是否發(fā)將由系統(tǒng)通過計算得出。“因為有3600萬卡用戶作為參數(shù)，所以出來的數(shù)據(jù)分析結果會更有意義?！毙烀谰攴Q。這些數(shù)據(jù)參照點包括性別，籍貫，年齡等。比如按照系統(tǒng)的計算女性出現(xiàn)壞賬可能性更小，那么就會更偏向女性。系統(tǒng)設置里如果是籍貫在某些特定城市，發(fā)卡與升級卡的可能性也會更高—因為按照以往的數(shù)據(jù)分析，這些城市的客戶出現(xiàn)壞賬的可能性更低。
招行的市場部門還可以用慣用的三種方式去找客戶，但在此之前，他們需要傾聽系統(tǒng)的意見，系統(tǒng)會根據(jù)3600萬卡用戶的行為得出一個結論，隨后給它的前臺人員信息。
控制風險之外，招行還要創(chuàng)造更多的盈利機會。比如，在系統(tǒng)升級之前，如果某個人的額度用得差不多了，只剩兩元錢的額度的時候，系統(tǒng)會自動鎖定，這個人就沒法用卡，也沒法產(chǎn)生收入。但系統(tǒng)升級之后，系統(tǒng)會根據(jù)這個人過往的消費記錄、信用記錄以及他最近的消費行為，預判其接下去的消費額度，允許或不允許其在只剩兩元錢的額度的時候繼續(xù)消費。
“這個判斷背后就是一系列的數(shù)據(jù)錄入和分析行為”，劉加隆稱，要將這個人的系列交易串起來，分析其行為特征，預判其用卡需求，系統(tǒng)調出其歷史表現(xiàn)，調整需要的額度和資格。
此外便是風險偵測系統(tǒng)，判斷異常交易?，F(xiàn)在，招行信用卡每小時平均有近26萬筆的交易量， 通過參數(shù)引擎，將不到1%的異常交易捕捉出來，然后再進行人工監(jiān)測，通過對交易行為的分析，做出預警。比如，某張信用卡在便利店刷過小額消費交易后，突然在煙草店有大額的消費交易或其他容易變現(xiàn)的交易行為，那么，系統(tǒng)就會自動將這些交易捕捉出來，監(jiān)測員會通過行為分析，進一步?jīng)Q定是否需要向持卡人發(fā)出預警信息。
三是競爭對手眼里招行最大的優(yōu)勢—細分。系統(tǒng)可以給招行提供新的細分卡產(chǎn)品的參數(shù)。比如系統(tǒng)計算出來有車的用戶還款更及時(雖然大部分人認為是這樣，但只有數(shù)據(jù)的結果才被認為更有實際意義)，那么就會針對所有的有車用戶發(fā)卡。招行因此推出了加油卡系列—招行在加油站銷售這種信用卡，并通過每次加油返還3%至5%的現(xiàn)金鼓勵持卡人交易。
招行會進行分析，哪一部分的人在做哪一類的消費的時候更愿意做分期付款。 萬事達卡中國區(qū)總經(jīng)理陳啟彰對《第一財經(jīng)周刊》稱，如果要發(fā)展分期付款的業(yè)務，關鍵在所推的產(chǎn)品服務是否足夠吸引人。而系統(tǒng)得出的其中一個結論是，年輕公司人在進行教育類投資的時候，他們愿意分期付款。
招行據(jù)此會選擇跟某個教育機構合作。剩下的問題是，找到那些愿意去這個教育培訓機構又愿意做分期付款的人。系統(tǒng)有自己的參數(shù)—比如某個大型超市的蔬菜銷售情況。如果這里的蔬菜賣得好，說明這一帶的年輕公司人多，賣得不好，說明這一帶的中老年消費者比較多。比如浦東金橋的家樂福、正大廣場的卜蜂蓮花的蔬菜就賣得很好，楊浦區(qū)的歐尚蔬菜就賣得很差。招行的數(shù)據(jù)分析有點類似，在做教育分期付款的精準營銷的時候就會挑選出那些在浦東金橋家樂福和正大廣場卜蜂蓮花的年輕族群，而舍棄喜歡去菜市場的中老年消費群體。劉加隆稱，這就需要“系統(tǒng)能夠容納足夠多的交易數(shù)據(jù)，能形成合理而準確的邏輯，通過這個邏輯系統(tǒng)能迅速地從這些交易數(shù)據(jù)中捕捉到對的人”。
盡管不愿意承認，但這很可能就是信用卡的未來。它基于用戶行為做出分析，弱化了人為判斷的作用。這個系統(tǒng)的背后是IBM服務器與來自法國的源訊IT咨詢公司，它們分別是硬件與軟件的提供商—這也被認為是可以與硅谷的互聯(lián)網(wǎng)風潮競爭的另一種力量。
“傳統(tǒng)銀行是一個客戶經(jīng)理走了就可以帶走客戶，但信用卡很難?！毙烀谰暾f，“因為這背后是一整套流程與系統(tǒng)。”徐美娟現(xiàn)在在市場部招聘時也更青睞那些對數(shù)據(jù)分析頗有興趣的人。
“信用卡公司最好應該是信息處理公司。”劉加隆說。
在信用卡業(yè)務上同樣激進的花旗銀行在大約5年前就已經(jīng)更新了自己的核心IT系統(tǒng)。系統(tǒng)決定了它未來的盈利能力，花旗信用卡業(yè)務的貸款余占比(信用卡貸款余額與零售業(yè)務貸款余額的比例—信用卡行業(yè)通常以此來衡量信用卡真正可能對銀行帶來的盈利貢獻)超過了30%，而國內銀行的平均值約為8%至9%，招行為15%上下。
和招行一樣，花旗看起來有點“不務正業(yè)”，但它們都對未來人群表現(xiàn)出興趣，這是最重要的。
并且對于招行來說，它還有一個可以搏得未來的大機會—花旗為代表的零售銀行較好的銀行業(yè)務比例是30%個人業(yè)務，70%對公業(yè)務，中國的實際比例則為10%：90%—這里面顯然還能容下一個巨大的盈利空間。個人業(yè)務的周期更短，并在金融危機中(大規(guī)模擠兌的風險實際很低)，比起對公業(yè)務更能抵抗風險。
定位精準讓招行找到了最有價值的上升中的中產(chǎn)階級人群，市場、政策和技術的機會讓它在股份制商業(yè)銀行中脫穎而出。而比別人更快地推出創(chuàng)新服務使信用卡成為招行內部與一卡通和一網(wǎng)通并重的三大產(chǎn)品之一。
現(xiàn)在，他們準備了服務3600萬人群的龐大系統(tǒng)—此次升級后的核心系統(tǒng)將很容易連接各種外圍系統(tǒng)，可以加入更多的數(shù)據(jù)分析模型也可以應對客戶數(shù)量的再次提升。
這樣一個龐大人群的金融消費習慣、需求和技術的演進發(fā)展是對招行未來的挑戰(zhàn)。
技術在不斷演進，對包括銀行業(yè)在內的傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構。硅谷公司VMware首席執(zhí)行官Paul Martitz對《第一財經(jīng)周刊》評價說，F(xiàn)acebook的工作原理也最好像個“銀行”—把你的個人信息存儲在平臺上，通過“平臺”交換出去，被別人獲得分享創(chuàng)造出新價值，最后讓自己的信息同時增值。
招行是一家商業(yè)銀行，“但最好把自己定位為一家信用卡公司，一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一家信息管理的公司，這會讓我們的視角更加有趣?！眲⒓勇≌f，“如果我只是站在銀行這個角度想，我永遠也不知道它(互聯(lián)網(wǎng)公司)怎么來跟我競爭?！?/p>
那些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司是招行未來的對手嗎？或許是，但更大的對手還是喜歡不斷嘗新的用戶們，是他們的行為決定這個銀行的未來—創(chuàng)新公司，總是要把創(chuàng)新進行下去。
