在過去的兩三年，信用卡市場正值高速增長期。但隨著市場競爭加劇，價格競爭白熱化、產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重、發(fā)卡及客戶維護成本也變得越來越高；信用卡公司要保持競爭優(yōu)勢，獨特而完善的客戶體驗是必需的，只有在可以形成真正的品牌優(yōu)勢和差異化的前提下，信用卡品牌的價值才能有效建立起來。
2008年與2009年，G-CEM(Global Customer Experience Management Organization)對中國主要發(fā)卡銀行的多渠道客戶體驗進行了兩次調(diào)查，涵蓋了15家主要發(fā)卡銀行，包括中信實業(yè)銀行、招商銀行、中國銀行、興業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行、中國建設銀行、光大銀行、中國工商銀行、上海銀行、浦發(fā)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、廣發(fā)銀行、平安銀行。
此次調(diào)查貫穿了整個信用卡客戶生命周期的5個階段，從開卡到用卡、積分兌換、還款，再到服務；調(diào)查中，影響客戶體驗的不同渠道，包括面對面、電話、手機短信、在線、DM、傳真、聯(lián)名伙伴或合作商戶、媒體、營銷策略和活動、內(nèi)部政策等均有涉及。
調(diào)查在2008年和2009年分別進行。其中，2008年得到2 555份數(shù)據(jù)反饋，2009年得到 2 012份數(shù)據(jù)反饋。無論是從反饋者的城市分布，還是年齡、性別、教育程度、月收入、信用額度或是每月消費額來看，這兩年所取得的數(shù)據(jù)來源都非常類似。雖然這些數(shù)據(jù)量并不足以全面說明各家銀行實際表現(xiàn)與排名，但可以用作它們之間的相互對照或比較。
調(diào)查的主要結(jié)論是，在15家主要發(fā)卡銀行中，招商銀行還是在領跑，不過各個銀行之間的差距正在逐漸縮小。
通過分析不同客戶的情感曲線，我們可以發(fā)現(xiàn)，招商銀行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有體驗接觸點上平均分配資源；而競爭對手要想超越招商銀行，應該集中資源，在它最弱但也是最致命的接觸點做得更好。而要做到這一點，我們需要利用以目標為導向的全面客戶體驗(TCE)模型，在最短的時期內(nèi)，以最小的資源，創(chuàng)造、交付與度量多渠道、多接觸點、持續(xù)與差異化的客戶體驗。
招行依然領跑，其他銀行差距縮小
調(diào)查顯示，各銀行2009年信用卡客戶的體驗評分比2008年均有較大的進步，其中進步幅度最大的環(huán)節(jié)分別是促銷禮品的吸引性、審批速度、商家提供的優(yōu)惠、支持多幣種，以及海外使用、網(wǎng)上支付的便利性、電話支付的便利性、積分禮品兌換方式以及分期付款的安排。
圖1是一個滿意度—體驗區(qū)別度的象限圖，在上面可以看到15家主要發(fā)卡銀行的分布。其中，平安銀行是在2009年才上榜的。從圖中可以看到，招商銀行無論是在體驗區(qū)別度還是滿意度方面，比其他競爭對手的得分都明顯高一些。兩年中，招商銀行在滿意度和體驗區(qū)別度兩方面排名都最靠前；其他銀行在2008年的分布比較分散，但在2009年越來越貼近了。對照2009與2008兩年的表現(xiàn)，它們與招商銀行的距離并沒有拉近，但互相之間的差異化程度卻愈來愈低。
除了總體滿意度與體驗區(qū)別度之外，招商銀行在繼續(xù)使用和客戶推薦方面也排名第一。其他銀行的排名情況分別是：在總體滿意度方面，排名前三位的分別是光大銀行、上海銀行和浦發(fā)銀行；在體驗區(qū)別程度方面，排名前三位的分別是民生銀行、交通銀行和興業(yè)銀行；在繼續(xù)使用方面，排名前三位的分別是光大銀行、廣發(fā)銀行和上海銀行；在客戶推薦方面，排名前三位的分別是光大銀行、興業(yè)銀行和浦發(fā)銀行。
對比2008年與2009年各銀行的變化情況可以發(fā)現(xiàn)：在總體滿意度方面，進步幅度最大的是深圳發(fā)展銀行，其次是農(nóng)業(yè)銀行和工商銀行；在體驗區(qū)別度方面，進步幅度最大的是農(nóng)業(yè)銀行，其次是建設銀行和交通銀行；在繼續(xù)使用方面，進步幅度最大的是工商銀行，其次是農(nóng)業(yè)銀行和廣發(fā)銀行；在客戶推薦方面，進步幅度最大的是農(nóng)業(yè)銀行，其次是工商銀行和中信實業(yè)銀行。 招行的經(jīng)驗：收放之道
對于招行信用卡的成功，我們可以利用情感曲線(Emotion Curve)這一客戶體驗管理工具進行分析。情感曲線通過連接客戶在每個接觸點或子流程的情感感受，反映在整個客戶生命周期(涵蓋購買前、中、后不同階段的所有體驗接觸點)或在單個體驗接觸點(如門店、呼叫中心、網(wǎng)站等)，客戶對特定企業(yè)或品牌的感知體驗。
圖2是2009年招商銀行、建設銀行、工商銀行、浦發(fā)銀行和交通銀行這5家主要發(fā)卡銀行的情感曲線。之所以選擇這5家銀行，是因為在調(diào)查時得到的關(guān)于它們的反饋數(shù)據(jù)是最多的。這些情感曲線涵蓋了信用卡客戶的整個客戶生命周期，包括從品牌及企業(yè)形象(T1～T2體驗接觸點)，到申請和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市場優(yōu)惠(T19～T23)、積分兌換(T24～T28)、還款(T29～T32)，最后到服務(T33～T39)等7個環(huán)節(jié)，覆蓋了大部分客戶體驗的主要接觸點。根據(jù)客戶在不同接觸點上的體驗評分，得到了各銀行不同的情感曲線。
從這些情感曲線上可以看到以下規(guī)律：在用卡與還款兩個體驗環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗評分都是最高的，而在市場優(yōu)惠和積分兌換兩個體驗環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗評分是最低的。
對比2008年與2009年的調(diào)查結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，兩年中，招商銀行大部分方面表現(xiàn)得比其他競爭對手都好，但也有幾個方面表現(xiàn)得比其他競爭對手要差，甚至有的環(huán)節(jié)比所有的競爭對手都差。例如，在圖2中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價值(T27)上的表現(xiàn)是最差的；此外，在與積分有關(guān)的方面，如積分查詢方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類、積分禮品的遞送安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競爭對手。
事實上，我們在調(diào)查中也聽到了大量對招行積分兌換環(huán)節(jié)的抱怨之聲，用戶對招商銀行信用卡“最不喜歡”的接觸點大都集中于此。招行的積分政策比較“吝嗇”，相比其他銀行的1元1分，招行20元積1分無疑成為客戶最痛的“痛點”。而其他一些關(guān)于積分兌換的體驗，如“禮品的價值不高，不實用”，“積分太慢”等也成為大量客戶不滿的主要原因。
從以上情況可以看出，招商銀行在資源投放方面的原則是收益最大化。在一些對客戶最重要的體驗接觸點上，它投放的資源較多，表現(xiàn)得最好，比如說還款方式。調(diào)查顯示，雖然大量客戶表示招行信用卡的積分沒有多大用處，但是仍滿意招行在還款設置中的人性化，比如“可以還款的網(wǎng)點非常多”，“每月的還款提醒也十分周到”。
招行另一大優(yōu)勢是在國內(nèi)使用中的便利性(T11)。調(diào)查顯示，招行最早在國內(nèi)提供了“24小時失卡萬全保障”，并且有良好的網(wǎng)銀服務和最容易接通的800電話銀行服務，無論客戶想要查詢或申請，都能得到快且好的專業(yè)服務。相對于其他網(wǎng)銀做得不太理想的銀行，招行的這些服務在使用者的心中樹立了美好的體驗感受。
但是，在對客戶不十分重要的地方，比如與積分有關(guān)的體驗接觸點、促銷禮品的吸引性等方面，招行投放的資源最少。
總體而言，招商銀行在所有體驗接觸點上并不是平均地分配資源，它最懂得收放之道—將客戶的PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)，也就是喜悅的峰和痛苦的峰之間的差距最大化—這樣它就可以最有效地分配有限的資源，最終形成的結(jié)果就是總體評分最高。
傳統(tǒng)的客戶滿意度調(diào)查告訴我們，一般來說，應該基于不同的行業(yè)標準，在每一個細節(jié)的所有方面去滿足客戶。但從招商銀行成功的實際例子來看，結(jié)論似乎應該改變一下：我們并不需要在所有方面都做得好，而是應該在對客戶重要的或是一些其他的重要方面做得非常好；同時，允許在一些地方比競爭對手做得稍差一些，甚至是低于所謂的“行業(yè)標準”。只有這樣才可以有效地利用資源，最大化價值去跑贏競爭對手。
企業(yè)需要把喜悅的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以釋放資源限制。企業(yè)往往擔心痛苦的峰會激怒客戶并導致他們流失，因此嘗試在所有方面達到優(yōu)秀，但這不是一個有效提高客戶體驗的做法。再看招商銀行，在所有發(fā)卡銀行中具有最大的喜痛差距，但它創(chuàng)造了最滿意(也最有效)的信用卡體驗。痛苦的峰釋放了有限的資源，經(jīng)過重新分配后進一步加強了喜悅的峰，使招商銀行能在激烈競爭中凸顯優(yōu)勢。
但這并不意味著，最大化喜痛差距等于有效體驗。必要的前提是：滿足客戶的最關(guān)鍵需求，同時不能對目標客戶提供低于不可接受水平的痛苦的峰。
如何超越招行
那么，什么是客戶的關(guān)鍵需求呢？對比2008年與2009年的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)：在客戶最喜歡的信用卡體驗中，排名居前三位的內(nèi)容保持不變。排名第一的是使用便利性，它的百分比從2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是積分服務，它的百分比從2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是優(yōu)惠促銷活動，它的百分比從2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。
在客戶最不喜歡的信用卡體驗中，排名前兩位的也保持不變。其中，還款不便居第一位，它的百分比2008年是22.8%，2009年是22.4%；排名第二的是積分兌換，它的百分比從2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的內(nèi)容發(fā)生了變化，從2008年的客戶服務差轉(zhuǎn)變成為2009年的信用額度，百分比數(shù)值從7.2%上升到12.7%。
綜合而言，這兩年關(guān)鍵需求的最大變化是：客戶對使用便利性和信用額度越來越重視，對積分服務和積分兌換的關(guān)注有所下降。
同時，對比2008年和2009年的重要度權(quán)重數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)：在積分兌換環(huán)節(jié)，2009年各接觸點的重要度—無論對客戶滿意度、繼續(xù)使用，還是客戶推薦的重要性—都有所下降；同樣的情況還發(fā)生在服務環(huán)節(jié)；然而，在還款環(huán)節(jié)，各接觸點的重要度均比2008年有所上升。
更進一步地，如果將金卡、白金卡與普通卡的情況做一個比較就會發(fā)現(xiàn)：對于金卡和白金卡用戶，在市場優(yōu)惠與還款兩個體驗環(huán)節(jié)，各個接觸點的重要度—無論是對客戶滿意度、繼續(xù)使用，還是口碑—都是比較重要的；而在積分兌換與服務體驗兩個環(huán)節(jié)，各個接觸點的重要度相對來說都是不重要的。
而普通卡用戶的情況剛好相反：在積分兌換和服務環(huán)節(jié)，各個接觸點的重要度相對來說比較重要；而在市場優(yōu)惠和還款環(huán)節(jié)，與金卡和白金卡相比就顯得沒有那么重要了。也就是說，同樣的環(huán)節(jié)與接觸點，對不同的細分客戶(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往并不一樣，進行分析時應該根據(jù)適當?shù)目蛻艏毞?，否則可能產(chǎn)生無效甚至錯誤的結(jié)論。
圖3是招商銀行的情感曲線，橙色的五角星表示對繼續(xù)使用和客戶推薦都重要的接觸點(如信用卡口碑，T2體驗接觸點)，藍色的圓點表示只對繼續(xù)使用重要的接觸點，綠色的圓點表示只對推薦重要的接觸點，而灰色的圓點則表示對繼續(xù)使用和推薦都不重要的接觸點。
對于招商銀行的競爭對手來說，如果目標是金卡或者白金卡市場，很有可能側(cè)重點就應該放在招商銀行目前做得不太理想、同時對金卡和白金卡用戶又比較重要的方面。比如說市場優(yōu)惠方面(T19～T23)有兩個橙色的五角星—打折商品(T20)與促銷活動(T23)，表明這兩個體驗接觸點對驅(qū)動客戶繼續(xù)使用和客戶推薦很重要，但現(xiàn)在招行的表現(xiàn)水平比較差。
當然，競爭者也可以把精力集中在對金卡和白金卡用戶來說比較重要的還款體驗方面(T29～T32)，不過這個地方招行已經(jīng)做得很不錯了。
如果競爭者的目標是普通卡而不是金卡和白金卡市場，要比招商銀行做得更好，就有可能需要在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價值(T27)上做得更好，因為這里明顯是招商銀行最痛的痛點，同時對普通卡的用戶而言又是最重要的體驗。在服務體驗方面(T33～T39)，招商銀行基本上是做得最好的?？梢钥吹剑行谐壬奈褰切嵌技性诜窄h(huán)節(jié)方面，所以在這個方面要超越招行比較困難。
以上情況表明，戰(zhàn)略性的資源投放水平需要根據(jù)不同的客戶細分，對不同的環(huán)節(jié)與接觸點的重要度的仔細分析才能得出；缺少這方面的數(shù)據(jù)往往會導致資源浪費。
對招商銀行的競爭對手來說，拷貝招行的體驗表現(xiàn)不僅很難超越，也不是一個有效運用資源的做法。要在最短時期內(nèi)、以最小的資源趕上甚至超越招行，應該集中資源，在它最弱(表現(xiàn)水平較差)但也是最致命(對達到既定目標最重要，如驅(qū)動客戶繼續(xù)使用和客戶推薦)的接觸點做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳實施，否則與招行的差距不一定會縮小(因為招行也會不斷進步)，反而會使得仿效招行的競爭者們越來越相似—交付同質(zhì)化、沒差異度的體驗。
對招商銀行的競爭對手來說，究竟要采取什么樣的策略，除了考慮招商銀行的優(yōu)勢和弱勢以外，還要考慮一些其他的方面，比如品牌定位、目前的表現(xiàn)水平、改善這些接觸點的機會成本、市場發(fā)展趨勢等，以及各接觸點對自己的重要度權(quán)重—這些重要度權(quán)重與招商銀行的不一定是相同的。唯有通過分析可量化的體驗數(shù)據(jù)，再結(jié)合對自己與競爭對手的相對強弱認知，通過重新分配有限的資源，才可以創(chuàng)造能超越對手的差異化體驗。
那么，該如何分配資源？我們都知道，客戶在各個環(huán)節(jié)的體驗并不是通過單一渠道獲得的，而是通過面對面、電話與手機、在線、郵寄、商戶、媒體等不同的渠道。一家企業(yè)沒有一個單獨的職能和部門能代表整個客戶體驗，而各種渠道對不同的體驗環(huán)節(jié)的重要性也不盡相同。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的總體目標，在不同的渠道投放不同數(shù)量的資源；同時，在一個渠道里面，也需要對不同的子渠道分配不同數(shù)量的資源，從而實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
圖4展示了招商銀行的全面客戶體驗流程模型的簡化版本。橫坐標表明，信用卡消費者通過不同環(huán)節(jié)，包括形象(T1～T2)、申請和激活體驗(T3～T10)、用卡體驗(T11～T18)、市場優(yōu)惠體驗(T17～T23)、積分兌換體驗(T24～T28)、還款體驗(T29～T32)和服務體驗(T33～T39)等接觸點，獲得他們的體驗?？v坐標則是客戶獲得這些體驗的渠道，包括面對面(C1～C5)、電話與手機(C6～C10)、在線(C11～C15)、郵寄(C16～C20)、商戶(C21～C22)、媒體(C23～C24)及其他(C25～C27)。
在圖中可以看到，“在線”渠道包括銀行網(wǎng)站(C11)等5個子渠道，銀行網(wǎng)站這個子渠道對信用卡口碑(T2)、促銷活動(T23)、信息查詢(T33)和投訴(T35)等接觸點都很重要，而這些接觸點對繼續(xù)使用和客戶推薦都有重要影響。因此，在銀行網(wǎng)站這一子渠道的以上4個接觸點中，招商銀行應投入更多的資源。
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銀行通常非常努力地把相關(guān)產(chǎn)品向上銷售或交叉銷售給客戶，然而效果如何不得而知；發(fā)卡銀行花費了巨大的投資來改善服務水平并與行業(yè)基準保持一致，消費者仍舊在抱怨……以上種種，都是因為銀行并沒有全面了解客戶的真實體驗。如今的銀行正在給消費者提供越來越多的產(chǎn)品和服務，消費者也在通過越來越多的渠道和接觸點體驗并感知銀行的服務，管理這么一個復雜的、不斷變化的多渠道并不是噩夢，但需要發(fā)卡銀行用一個完整的、可以量化的機制來管理，否則為客戶提供持續(xù)的差異化體驗只能是一句空話。是時候行動了。
