消費金融在2018是一個低迷期，但是花唄依然實現(xiàn)了某種程度上的突破。目前花唄用戶開通數(shù)已超過一億、超過99%能夠按時還款。
邵文瀾還清楚記得馬云在去年2月拋給她的一個問題，如果這個服務你們覺得這么好，為什么不讓所有人都能享受到呢？
在那之前，花唄用戶規(guī)模正飛速爬升。這個一半以上用戶額度僅2000元上下的產(chǎn)品，成為年輕人喜歡的互聯(lián)網(wǎng)消費金融品牌，他們甚至創(chuàng)造了各種花唄主題的段子和表情包。
而作為花唄事業(yè)部總經(jīng)理，邵文瀾翻來覆去想象的都是，花唄是否能做一些圍繞金融服務，又不止于金融服務的業(yè)務。毫無疑問，馬老師提出的是一個新命題。一個數(shù)據(jù)預測可以說明，到2022年，消費金融市場規(guī)模將進一步放大至28萬億元。
這種可預見的龐大市場規(guī)模，花唄團隊從沒想象過的。與許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的誕生過程一樣，四年前花唄還叫維他命，產(chǎn)品上線時，團隊對這個產(chǎn)品沒什么預期——每天應該會有30萬到60萬人用就不錯了。
但再回看，花唄提供的是一個突圍樣本：不同于其他消費金融產(chǎn)品，它最先從支付場景切入，完全聚焦小額、分散而高頻的需求，漸漸在信用卡分期支付之外的消費群體中構(gòu)建起雙邊信任——用戶過億，99%以上按時還款。
四年后，盡管30-40歲的社會收入中堅力量人群占據(jù)了花唄用戶三分之一，但網(wǎng)紅產(chǎn)品開始被放置在年輕人過度消費等問題上反復煎烤。而事實上，對花唄團隊而言，從成立的那一天起，爭取取舍和平衡的克制就成為一個默認產(chǎn)品法則。因為沒有克制就沒有今天。
2015年，邵文瀾加入花唄團隊時，不太輕松。
這是一個剛剛闖了禍的團隊。2015年5月，花唄團隊在支付寶支付鏈路上做了一個快速開通的功能。花唄事業(yè)部資深產(chǎn)品專家楊曉記得，其實最早能快速開通的一批用戶，是基于一套風控模型打分篩選出來、信用記錄良好的用戶，覆蓋了兩三千萬人。
抱著讓用戶體驗盡可能簡單的想法，產(chǎn)品團隊決定，在讓用戶統(tǒng)一開通花唄時省去了輸入密碼的步驟。發(fā)起支付時，再選擇是否使用花唄。
我們的用戶大部分弄不清楚很多金融概念，干嘛還要在開通的環(huán)節(jié)讓用戶做這么多工作呢？
后果擺在面前，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶體驗原則成了一個大問號。使用過于無感而被用戶當作默認開通，不滿情緒發(fā)酵起來。在和錢相關(guān)的決策上，被互聯(lián)網(wǎng)人奉為真理的簡單原則，并不能給用戶足夠的安全感。
隨之降臨的一場輿論危機，曾經(jīng)讓花唄這款產(chǎn)品在剛剛起步就遭遇重創(chuàng)，甚至差點因此夭折。這背后是一個現(xiàn)實，在信用消費習慣沒有被完全建立起來的中國，很大一部分消費者仍然謹慎。
還款日那天，不僅是客服電話被打爆了。很長一段時間，邵文瀾都在解釋那次事件的始末。在公司內(nèi)部，甚至有人認為，遭遇這種程度的用戶投訴，產(chǎn)品不應該繼續(xù)擴張。
很多推廣資源被砍掉，在當年年底的阿里年會上，因用戶體驗不佳，花唄還領(lǐng)到了內(nèi)部評選的爛草莓獎。一系列打擊下，團隊為此低沉了很久。
走錯一步，代價慘重?；▎h事業(yè)部品牌與用戶心智負責人周軼甚至覺得，直到現(xiàn)在，花唄還沒完全擺脫負面標簽：只要有人提到快速開通的事，還是會說起花唄。
但那次風波成為了一個轉(zhuǎn)折點。整個團隊開始重新重視一個問題：做一款足夠簡單又普惠的互聯(lián)網(wǎng)消費金融產(chǎn)品，必須要兼顧嚴謹風控和體驗上的便利，過程無異于走獨木橋，稍有差池，就會墜入萬丈深淵。
團隊先是迅速行動，林林總總改掉了70多項產(chǎn)品體驗點。接著，花了將近一年的時間彌補損失：交互界面重新設計，在開通環(huán)節(jié)上，也增加了短信驗證、密碼輸入等等環(huán)節(jié)，強化感知。邵文瀾甚至要求，在確認開通的頁面用最簡單的大白話說明利息和還款規(guī)則。
邵文瀾后來覺得，摘了爛草莓也不完全是壞事。恰好在產(chǎn)品起步階段，就讓團隊有機會理清了花唄的定位和節(jié)奏，也讓克制成為一種基本工作法。
這個月花，下個月還。每月1號出賬，9號、10號還款。想要使用花唄，這是用戶需要遵守的一條基準游戲規(guī)則。
或許是因為太過簡單明了，一批用戶迅速與這個規(guī)則形成了某種默契，甚至以此處理自己的資金流轉(zhuǎn)節(jié)奏。
每月初，螞蟻花唄的官方微博賬號發(fā)出一條意味深長的推文：……。留言區(qū)迅速涌來一批俏皮的回復：別催了、我知道了，該還款了。
周軼觀察，這是一批年輕用戶，在網(wǎng)絡語境中，他們把花唄這個貼近生活的產(chǎn)品做了人格化處理，為它編段子、制作表情包。而這群用戶，也是花唄在用戶增長率先實現(xiàn)突破的一群人。
這依然是在2015年被打開的局面。
那一年，花唄在調(diào)整中迎來了雙11。最初以維他命為產(chǎn)品名上線后，花唄在每年雙11都承擔著一個重要任務：在零點峰值沖刺時，為用戶的支付體驗兜底，保證支付順滑。
當時，花唄已經(jīng)開始在產(chǎn)品中設置了更加嚴謹?shù)拈_通環(huán)節(jié)。也就是在那時，邵文瀾注意到，高峰期用戶的默認支付行為在下降，但年輕人主動選擇這種支付方式的數(shù)據(jù)卻在快速上升。
這是一個在對待花錢的態(tài)度與上一輩人完全不同的消費群體。他們對生活品質(zhì)有追求，也不抗拒提前消費，在某些關(guān)鍵時候很善于花錢。
只靠插科打諢，并不能服務好這群用戶?；▎h團隊由互聯(lián)網(wǎng)背景和金融背景兩撥人組成?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品要小步快跑追求用戶體驗的極致，推出各種創(chuàng)新服務滿足用戶需求，但金融行業(yè)對數(shù)據(jù)和安全的嚴謹追求并不會因此讓步，兩者天然要在不同的存在邏輯中共存和交鋒。
邵文瀾感嘆：我們可能很快就能做出來一個嚴謹?shù)慕鹑诋a(chǎn)品，但做一個有意思的金融產(chǎn)品沒那么簡單。
這依然是一個關(guān)于平衡的問題。而平衡背后，是團隊之間不可避免的撕扯和博弈。
曾在銀行工作的楊曉依然記得花唄剛起步時為自己帶來的沖擊。最開始，團隊討論要給用戶一個共同的還款記憶點，就應該摒棄信用卡還款錯峰還款的節(jié)奏。
最終把還款日定為了每月9日和10日，同時，每次用戶消費后會獲得40天免息。那時，楊曉就意識到，這個對用戶簡單至極的規(guī)則，會給團隊帶來極大的工作量。
沒有人做過這樣的嘗試，楊曉自己都覺得不可思議。做金融的人肯定會想，這個產(chǎn)品是不是傻？
如果用戶規(guī)模龐大，每月將還款日統(tǒng)一定位9、10兩天，給出四十天免息期，這意味著資金狀態(tài)永遠會呈現(xiàn)鋸齒狀。放款時，后臺技術(shù)要用復雜的AI模型預測放款規(guī)模，而用戶在9、10兩日自動還款時，瞬間涌來的資金也需要后臺運維保證承壓能力。
這導致的結(jié)果是，花唄的資金運用效率低，成本也高。同時，整體資金安排也要適應這種非常變態(tài)的鋸齒狀做騰挪。
單單是工作量的增加或還算不上最大的難題。花唄用戶中，有70%的人此前沒有使用過信用卡，更不了解信用卡復雜的分期、還款、利息等規(guī)則。在使用花唄之前，甚至沒有信用記錄能證明他們能否按時還款。但花唄依然決定先幫用戶往前走一步。
這個過程中，負責不停提出疑問的是風控團隊。在傳統(tǒng)金融產(chǎn)品中，申請信用卡有一定門檻，即便一個收入良好的自然人，也要提供各種證明；風控模型需要證明這是一個好人，才會給出相應的額度；再加上服務資源有限，會優(yōu)先服務高凈值客戶。
最初花唄還沿用了類似信用卡的還款規(guī)則，例如要求分期用戶先小額還款，剩下再做分期，這樣做的目的是要從風控角度證明客戶有還錢意愿。后來，由于一些用戶不熟悉各種利息規(guī)則，這個機制也被砍掉，一筆消費賬單之后，在花唄做直接分期。在用戶建立了一定認知的一年后，這個最低還款制度才又被優(yōu)化后上線。
花唄的風控團隊常常對邵文瀾半開玩笑的抱怨，做這樣一個產(chǎn)品，我們的世界觀都被顛覆了。這背后巨大的挑戰(zhàn)在于，花唄的風控模型、商業(yè)模式，甚至從哪里獲得資金，一切都在摸索一條沒有人走過的道路。
再回憶到兩個風格的團隊磨合過程時，邵文瀾和楊曉都覺得那是一段艱難時期。每一個新的產(chǎn)品體驗點背后，兩個團隊之間的張力無處不在：互聯(lián)網(wǎng)風格的同事要負責往前沖，不斷想新的idea，而金融的同事負責把它們往后拉。
通宵熬夜的會議是常事，團隊被關(guān)在小房間里，一遍又一遍的演習產(chǎn)品邏輯、利息對賬規(guī)則等等細節(jié)。到公司外部，邵文瀾也要說服合作銀行，讓對方信這群小貸用戶的品質(zhì)并不差，值得為他們優(yōu)化和改善小額、高頻的放貸體驗。
本質(zhì)上，這是一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品把信任先交給用戶的過程?；▎h產(chǎn)品邏輯的最大的前提是，假定自己服務的是一群善良、愿意遵守平臺貴的用戶，依據(jù)風控模型，為他們提供容錯空間比較高的小額度放貸。目前，70%的用戶額度在4000元以下，一半以上的用戶額度在2000元以下，29％的用戶額度在1000元以下。
楊曉承認，這是個頗為大膽的前提假設，花唄的業(yè)務只能一點點試探前進：我們也還是會擔心，花唄不是銀行，用戶會不會不愿意還錢？純靠數(shù)據(jù)，沒有見過面的人，能不能驗證他真的是本人？會不會有人拿花唄套現(xiàn)？
但這背后的復雜工作和風險，都必須由花唄來承擔：在金融規(guī)則和用戶的認知之間，我們必須一點點地更靠近客戶所認為的簡單和明白。
2017年，花唄內(nèi)部曾經(jīng)討論，要不要為高凈值用戶提升額度。
這是一個符合常識的考量。通過數(shù)據(jù)，楊曉發(fā)現(xiàn)，花唄發(fā)展一段時間后，不只是被年輕人當做小金庫，在花唄的用戶比例中，30-40歲用戶已經(jīng)占到了總用戶的三分之一。這部分用戶中如果消費額度大，主動做分期的可能性更高，意味著資金風險會降低，而花唄在商業(yè)變現(xiàn)上也會跑的更快。
類似的誘惑曾經(jīng)出現(xiàn)過。用戶激增時，曾有合作伙伴提出可以與花唄在醫(yī)美、租房等消費金融很火的領(lǐng)域做合作。這些領(lǐng)域的客單價動輒成千上萬，也意味著花唄能通過分期帶來的短期回報較高。
邵文瀾解釋，一些合作帶來的短期回報的確較高，但花唄的態(tài)度依然比較謹慎，因為這帶來的風險是自己看不懂的。
花唄最終決定，先提升低收入人群的資金額度，在場景上，也應該從生活消費場景繼續(xù)深入，讓它成為一款更加普惠的產(chǎn)品。邵文瀾也確定，產(chǎn)品的定位應該不變：對于用戶來說，它應該成為一個零錢包，備用金的存在。
我們這么克制的給用戶錢，或許能遏制過度消費，讓他們克制的花錢。楊曉表示。
為了實現(xiàn)這個看似有點理想主義的目標，花唄設定了一系列具體規(guī)則。例如針對22歲以下符合所有要求用戶,最高額度上限不超過2000元；在某次為了遏制沖動消費的調(diào)低額度動作后，用戶30天內(nèi)不能再回調(diào)額度。
在過去一段時間里，花唄團隊的重要任務，就是讓這個零錢包放在他們緊急用錢的檔口，到處可用。依靠支付寶收錢碼和對商戶的一部分優(yōu)惠貼息，花唄迅速進入了餐廳、便利店，甚至小商戶等線下場景。
這反而讓這款產(chǎn)品的可能性變得更高：針對不同群體的特定需求，甚至設計出了為環(huán)衛(wèi)工人提供方便的便利店周卡、為緊急就醫(yī)患者提供的臨時開放額度等體驗點。
一定程度上，邵文瀾一直想追求的那種平衡效果正在漸漸顯露出來：在風險控制上，花唄的態(tài)度極其克制和謹慎；但在具體體驗背后的規(guī)則上，這個團隊又一直保持著小步快跑的節(jié)奏在不同的邊界試探和刺入。
而這一系列復雜動作的原因在于，雖然花唄目前覆蓋的是長尾、高頻的小額借貸需求，也能以一種健康的商業(yè)模式跑通。
上線四年，花唄目前的用戶開通數(shù)超過一億、超過99%能夠按時還款特別是在2018年，由于屬于被強監(jiān)管的在線借貸業(yè)務的一個分支，消費金融在2018年經(jīng)歷了一個低迷期，在這樣的背景下，花唄依然實現(xiàn)了某種程度上的突破。
但這并不意味著，風險會隨著規(guī)模的擴大而消失?，F(xiàn)在，除了規(guī)模、速度和戰(zhàn)略，這款網(wǎng)紅產(chǎn)品還被放在了一個更大的背景下考驗：互聯(lián)網(wǎng)消費金融繁榮背后，也有越界的勢頭，過度借貸、重復授信以及個人信息保護等等現(xiàn)實亂象都有可能成為這個行業(yè)和參與者良性發(fā)展與否的路障。
邵文瀾常常因此感到焦慮。在2018年雙11期間的幾個晚上，由于害怕出現(xiàn)資損預警，邵文瀾甚至通宵失眠：我們非常擔心用原來互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營方式去推動這個產(chǎn)品時，萬一會出現(xiàn)了一些金融專業(yè)上我們沒有防控到的角落。業(yè)務做得越大，一點小風險帶來的沖擊也會指數(shù)級放大。這么多人用花唄，一旦出現(xiàn)一個什么事，怎么辦？
她要求團隊時刻保持敬畏。這也意味著，四歲的花唄還會在撕扯和張力下繼續(xù)成長。
