銀行需要像平臺型企業(yè)那樣去思考，需要有更加明確的合作規(guī)則來取代模糊化的評估與審查。
2010年5月易觀國際發(fā)布了一項(xiàng)數(shù)據(jù)，截至2010年一季度，中國網(wǎng)上銀行注冊用戶數(shù)超過2.1億戶——是韓國總?cè)丝跀?shù)的4倍，日本總?cè)丝跀?shù)的1.6倍。而就在5年前，中國這一數(shù)據(jù)僅為5400萬。
再沿著時(shí)間軸往后看，2009年中國網(wǎng)上銀行交易總額剛剛踏過400萬億元，而預(yù)計(jì)2011年，交易額將達(dá)到1100萬億元。
就在此刻，銀行業(yè)正在巨變?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子服務(wù)，正在銀行與用戶間劃開一片巨大的空間。它讓更多用戶能夠享受多維度的貼身金融服務(wù)，也讓服務(wù)商得到屬于自己的價(jià)值。
只是，這些獲得了空間的服務(wù)商，身份不一定是銀行本身。
銀行的挑戰(zhàn)
14年前，美國有超過25%的家庭沒有銀行賬戶，有相當(dāng)大的一部分人根本得不到銀行服務(wù)。造成這一現(xiàn)象的原因很復(fù)雜，但其中最大的無非兩點(diǎn)：費(fèi)率使得使用銀行的門檻過高；銀行因?yàn)槌杀镜年P(guān)系，不可能向更多的機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供服務(wù)，除非它們交納足夠的錢。
看起來像是一個(gè)死結(jié)，卻因?yàn)殡娮踊闹饾u深入和互聯(lián)網(wǎng)的到來慢慢被解開?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了這樣一種可能性：用更低的成本服務(wù)更多用戶。
與此同時(shí)，某些銀行的競爭優(yōu)勢和銀行間的壁壘也在被打破。一方面，銀聯(lián)在今年下半年即將問世的“超級網(wǎng)銀”，使得ATM機(jī)和各家銀行的地面網(wǎng)點(diǎn)將逐漸變成一種可以為所有銀行服務(wù)的通用型設(shè)施——它原屬于工商銀行或中國銀行，都不再那么重要；另一方面，第三方支付和一些數(shù)據(jù)公司的成長，讓銀行支付能力匯聚到它們的平臺上，用戶不管用哪家銀行，都能在網(wǎng)上得到相同的服務(wù)。
正在擴(kuò)大的蛋糕與正在磨平的門檻，將毫無疑問改變銀行業(yè)的格局?！啊濉?qū)⒊蔀橹袊y行業(yè)的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！敝薪饠?shù)據(jù)副總裁黎江說，“從‘八五’開始，我國銀行逐漸學(xué)習(xí)國外同行，開始快速成長?？勺汾s到了今天，國外的‘老師’遇到了它們的困難，目標(biāo)在消失?！?/p>
而更深層的困難在于，銀行難以依靠本身的基因來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。
作為一種特殊的企業(yè)，銀行與經(jīng)濟(jì)之間有著血脈般不可分割的關(guān)系，這種關(guān)系最早可以上溯到錢莊時(shí)代。而到了現(xiàn)在，銀行早已成為不可或缺的存在?！皫缀趺總€(gè)人都有對銀行的需求，你已經(jīng)很難離開銀行網(wǎng)點(diǎn)和ATM機(jī)?！敝Ц秾毥鹑谑聵I(yè)部總經(jīng)理樊治銘說。
很多銀行也是體量巨大的上市公司。作為企業(yè)，銀行需要在服務(wù)中獲得利潤，并在運(yùn)維與創(chuàng)新中不斷向前發(fā)展。但與此同時(shí)，相對互聯(lián)網(wǎng)，銀行有相當(dāng)多的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需要去承擔(dān)，尤其是在中國，這讓銀行在某種意義上成為了一種類公共事業(yè)系統(tǒng)的存在。
這讓銀行很難以一種過于積極的態(tài)度去利用互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗枰袚?dān)責(zé)任，謹(jǐn)慎甚至是保守地評估風(fēng)險(xiǎn)。
在尋求變革與降低風(fēng)險(xiǎn)這兩條南轅北轍的路線之間，銀行需要找到一種最合理的變化路徑。
敵人與盟友
變化正在劇烈發(fā)生。在三網(wǎng)合一和兩化（信息化、工業(yè)化）融合的大背景下，新格局的勝利者，將屬于懂得抓住新競爭焦點(diǎn)的人。
可是，在互聯(lián)網(wǎng)拉開的銀行與用戶空間里游弋的服務(wù)者們，不一定是銀行本身。在《大銀行家》中，馬丁·邁耶就在結(jié)束語“銀行業(yè)的未來”中，描述了這樣一種情形：銀行之下，將會有一系列全國性或接近全國性的機(jī)構(gòu)通過電子方式與最終用戶連在一起。他們中有銀行、經(jīng)紀(jì)所、數(shù)據(jù)處理公司、ATM網(wǎng)絡(luò)、微軟、第一數(shù)據(jù)公司、電子數(shù)據(jù)服務(wù)公司。這些機(jī)構(gòu)將向客戶提供各種各樣的服務(wù)，但客戶根本不知道提供服務(wù)的是具體哪家機(jī)構(gòu)。
這是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。不管是擁有廣大互聯(lián)網(wǎng)用戶的電信運(yùn)營商，支付寶、易寶支付這樣的第三方支付公司；還是深諳各個(gè)行業(yè)的IT類服務(wù)公司；或者是一些新興的理財(cái)、管賬類互聯(lián)網(wǎng)公司，他們都在試圖獲得金融服務(wù)能力，并以自己用戶端的優(yōu)勢不斷發(fā)展，深諳利用新技術(shù)大規(guī)模服務(wù)用戶和降低服務(wù)成本之道。
對銀行來說，這原本是屬于他們的地盤。在采訪中，某大型銀行的金融創(chuàng)新負(fù)責(zé)人就表示，“如果銀行業(yè)覺醒得早一點(diǎn)，這些公司根本不會有機(jī)會的”，話中透著遺憾。
但歷史沒有假想，不管是美國還是中國，銀行都沒有完全占據(jù)新空間的機(jī)會?！白糟y行往下，渠道、廠家，有眾多的環(huán)節(jié)需要去顧及，里頭充斥著各式各樣的金融業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)讓這些環(huán)節(jié)變得更復(fù)雜，需求太多，業(yè)務(wù)拓展點(diǎn)也太多。”易寶支付副總裁余晨說。
擺在眼前的狀況是，這些公司無法離開銀行獨(dú)立存在，而銀行也需要它們來幫助自己甚至教育自己抓住機(jī)會。前者擁有著用戶端或大或小的話語權(quán)，但作為類金融服務(wù)的提供者，能夠提供的能力卻牢牢把控在銀行手中。
這使得它們會以一種主動的姿態(tài)，去尋求與銀行合作的更多可能。比如支付寶，從最初提供簡單的第三方信用擔(dān)保，讓用戶以付款的方式來進(jìn)行貨幣流轉(zhuǎn)；到與銀行合作推出一系列“卡通”，將銀行賬戶與支付寶賬戶進(jìn)行連接，使得用戶可以更方便地完成收付款和轉(zhuǎn)賬；再到考量用戶的金融行為，并為銀行貸款提供信用建議。合作在不斷地深化與演進(jìn)。
而對銀行來說，與這些機(jī)構(gòu)的合作，能夠以一種相對風(fēng)險(xiǎn)可控的方式獲得用戶，提供服務(wù)。它們需要的是擁有廣大用戶和理解用戶的合作者、能夠與它們一道開展新業(yè)務(wù)的合作者、能夠讓它們獲得新知的合作者，以及能在某些垂直領(lǐng)域了解行業(yè)規(guī)律、可以為垂直客戶提供最準(zhǔn)確高效服務(wù)的合作者。
新合作形態(tài)
2010年5月，廣發(fā)銀行與電信運(yùn)營商中國聯(lián)通簽署了全面的戰(zhàn)略合作協(xié)議。廣發(fā)為中國聯(lián)通提供包括授信、現(xiàn)金管理、債券承銷和電子銀行在內(nèi)的全方位金融服務(wù)，而中國聯(lián)通將與廣發(fā)一起探討手機(jī)支付、3G移動辦公、銀行行業(yè)應(yīng)用等多種服務(wù)，提升金融信息化體驗(yàn)。
2010年8月，在與銀行進(jìn)行支付、信貸等多種合作之后，支付寶與招商銀行、建設(shè)銀行等合作啟動風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)防計(jì)劃，幫助銀行防控風(fēng)險(xiǎn)。
銀行正在尋求多種合作者，與自己一起在新的市場里獲取空間，今年這一趨勢尤為明顯。而在這種合作中，銀行的態(tài)度比以往更為開放與積極?！拔覀冏约旱囊恍┙鹑诋a(chǎn)品中，正不斷尋找合作伙伴來優(yōu)化服務(wù)，比如從制造到生產(chǎn)、銷售的金融供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)、零售環(huán)節(jié)都需要有這樣的合作者。但同時(shí)，如果有一些能力足夠強(qiáng)的公司想要與我們合作，完善他們的產(chǎn)品，我們也會參與進(jìn)去。”中國建設(shè)銀行產(chǎn)品與質(zhì)量管理部副總經(jīng)理趙志宏說。
他認(rèn)為，以用戶個(gè)性化、定制化服務(wù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代正在到來。在用戶的需求中，銀行的空間產(chǎn)生在用戶有金融需求的環(huán)節(jié)。無處不在的金融服務(wù)，需要無處不在的合作者，但這也要求銀行整合各類合作伙伴的資源，從支付、收款、貸款各個(gè)方面重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。
可是這意味著重新定義銀行的角色，需要從銀行自身的轉(zhuǎn)變開始。
很多銀行也看到了這一點(diǎn)。建設(shè)銀行近年連續(xù)成立了3個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。據(jù)趙志宏介紹，實(shí)驗(yàn)室主要做基于銀行用戶的數(shù)據(jù)調(diào)查、一些新產(chǎn)品可行性的評估，以及新產(chǎn)品拓展方向和模型建立?！拔覀冞@是為將來的業(yè)務(wù)拓展與合作儲備彈藥?！壁w志宏說。
而走在更前面的是民生銀行這樣的中小銀行。民生銀行正在進(jìn)行事業(yè)部改革，放棄大的國有企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，將重心轉(zhuǎn)向針對中小型企業(yè)提供金融服務(wù)。對針對中小企業(yè)提供IT或互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的公司來說，這是一個(gè)非常明確的信號。
但更進(jìn)一步的合作，為銀行提出了更高的要求?，F(xiàn)在，銀行與一些大型合作伙伴比如中國移動和支付寶，合作已經(jīng)沒有問題。可一旦銀行繼續(xù)發(fā)力，就需要更多中小型合作者。銀行需要像平臺型企業(yè)那樣去思考，需要有更加明確的合作規(guī)則來取代模糊化的評估與審查，讓合作者有更明確的方向與可供遵循的準(zhǔn)則?！艾F(xiàn)在和銀行合作水太深了，門檻太高了，能不能淺一點(diǎn)、低一點(diǎn)？”某記賬網(wǎng)站負(fù)責(zé)人說。
而在這一切背后，銀行的最大難關(guān)是文化上的改變?！皩χ袊你y行來說，這一階段尤其需要商人式的心態(tài)，和從商業(yè)公司為出發(fā)點(diǎn)思考問題?！崩杞f。而某大型銀行新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人則表示，這種轉(zhuǎn)變難度仍然很大，還需要漫長的自上而下的過程，不管是改變老板的想法，還是找到真正有互聯(lián)網(wǎng)思維的“通才”。
在美國，銀行與合作者的形態(tài)已經(jīng)到了資本層面。去年8月，美國銀行就將自己的PayMode支付產(chǎn)品和賣方網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，整體外包給波特萊科技公司，同時(shí)認(rèn)購該公司100萬股股票，成為其股東，以資本與產(chǎn)品分割的形式完成重新定位。
而對中國的銀行來說，這種變化很快或?qū)l(fā)生。前不久有傳言說阿里巴巴要收購或入股民生銀行，這是必然的趨勢。只是，銀行需要主動去尋求“最高級別”的合作，而不是由強(qiáng)大的通信、互聯(lián)網(wǎng)勢力來完成。
