在交通銀行信用卡中心的頭上頂著兩張標簽，第一張是目前國內碩果僅存的中外資銀行聯姻著的卡部門，第二張交行這輪事業(yè)部改革中，行內部公認的事業(yè)部“樣板”。這兩種血液如何不排異而共同發(fā)展呢？這個“樣板”又是如何煉成的？對此，交通銀行信用卡中心副首席執(zhí)行官徐瀚為大家介紹了這個“混血兒”的成長史和市場經。
又洋又土的卡中心？
如果問徐瀚，卡中心算不算“又洋又土”？徐瀚會露出不置可否的表情。從卡中心成立第一天就“帶隊”的他，更傾向于表達成，卡中心經歷了不同文化的碰撞，之后形成自體文化，而且還能轉換成生產力。
這個卡中心是交行在10年前和匯豐合作成立的。開業(yè)之初，“不同膚色的人聚在一起，來自中國香港的、加拿大的、新加坡的、印度的員工，操著不同口音的英語開會，開著開著理念不合甚至會把東西摔了開始爭執(zhí)”。
高大上的中國銀行業(yè)引入外資戰(zhàn)略合作伙伴背后，文化沖突曾經真實存在。
徐瀚回憶到，卡中心開業(yè)不久后，當時的匯豐亞太區(qū)一把手來考察工作，時任的卡中心辦公室主任想著老外愛喝咖啡，就特意張羅了咖啡取代一般待客飲用的茶水?！霸谥袊说睦斫饫?，咖啡可不就是雀巢或麥斯威爾，要么大袋的、要么小袋的，哪里知道還有其他?！毙戾Φ馈?
誰知這一善意的張羅反而讓卡中心首席執(zhí)行官Ron Logan覺得丟了面子，因為在西方文化里，對尊貴客人使用袋裝咖啡實在失禮。而為了消除Ron Logan的這一心結，徐瀚事后特意請Ron Logan去茶館喝茶。Ron Logan點了綠茶，服務員問他要哪種綠茶，當這名已算是中國通的老外突然一頭霧水并不知原來綠茶還有這么多分類后，一種不同文化間的誤解便不言自消。
“先要理解，再要尊重，最后要會借鑒使用對方的文化長處創(chuàng)造價值?！毙戾f了在卡中心中西“聯姻”10年的結婚感言。
交行借鑒了匯豐什么？“卡中心籌建時，我們對卡業(yè)務的理解水平還是"小學生"，有大致概念卻并不知具體怎么做，匯豐來了以后，直接給了我們"大學課本"。”徐瀚說，比如匯豐的風控經驗就和國內銀行當時的思路不同，內資銀行普遍概念里，風險都是越小越好，但匯豐的理念是追求“風險調整后的收益最大化”，即找一個風險與收益的平衡點。
同樣的后來被證明正確的先進理念，還包括舍得加碼市場活動的投資、注重培養(yǎng)一個持久的營銷品牌等。
現在的交行信用卡中心到底是洋還是土？答案恐怕是——卡中心不土。以開會為例，中資金融機構普遍的流程是會后形成會議紀要，其中的重要內容是會議精神；而在卡中心并無會議紀要，會上大家討論怎么干，會后形成“Action List”（工作清單），內容是：誰、在什么時間節(jié)點前、做什么、做到什么程度。等到第二次開會，就把清單拿出來，發(fā)言就說什么還沒做，遇到什么困難做不了，能否解決。
卡中心不洋。當外企流行Email Work（郵件工作）時，徐瀚卻不希望卡中心也如此?！坝惺裁词乱獪贤?，在一個辦公室里就走過去說，不在就打電話說。”
人財事權+市場化腦袋
“你什么時候有人事部、有財務部了，就算離成功不遠了?！毙戾@樣打趣道。上半年，卡中心的稅前利潤占總行總利潤的近9%，這個貢獻度比交行絕大多數省、市分行都高。在其背后，徐瀚表示，作為一個利潤中心（事業(yè)部），卡中心有獨立的人、財、事權是基礎。
事實上，卡中心的“獨立”有其歷史原因，在與匯豐合作籌設組織時，兩行最初的打算是建一個公司，但由于銀行設公司需要特批，法律上至今有壁壘，因此才有了卡中心，而其運作一直“像是一個沒有牌照的公司”，徐瀚說。
用人方面，卡中心在摸石頭過河階段，曾經嘗試過依靠分行強大客群覆蓋面進行銷售推動，也嘗試靠分行人力資源搞直銷，但兩者均未帶來業(yè)務的突破式增長。由于貸記卡績效考核的賬最初算在卡中心頭上，事業(yè)部傳統的條與塊張力始終存在，直到總行對分行發(fā)售信用卡進行回傭“雙邊記價”（算分行的實賬、卡中心的虛賬），才讓事業(yè)部的條塊張力得到潤滑。
事實上，多家有事業(yè)部或總行利潤中心架構的銀行，遇到的情況大同小異。在舊有“總-分-支”板塊化管理機制下，人、財、事權趨向在分行層面集中，總行事業(yè)部的縱向管理力量往往難以插入原有的板塊化管理機體，大多數銀行采用的環(huán)節(jié)辦法都是雙邊計價。
在這點上，交行的卡中心真正邁出的突破性步伐是自己招募直銷團隊，亦即用人權獨立。和銀行用人相異，在卡中心，沒有人有“鐵飯碗”的保障，直銷團隊收入全靠業(yè)績說話，“干得好一個月拿三四萬，干不好一個月一千多?！毙戾f，交行領先業(yè)內開創(chuàng)的直接招聘直銷模式，“逼”出了銷售的突破。
不止于直銷團隊，漸漸的，“干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”，成為了在整個卡中心市場化用人的鐵律?！笆袌龌碌娜耸虏块T，是一個為企業(yè)采購人力資源的部門，而不是一個權力機構?！毙戾f。
至于什么是市場化定價？“工資不是根據他是處長還是科長來定，而是他的能力若值一萬月薪，現在他來求我找工作，就給他八千，我來求他加盟，就給他一萬二。”
除了行政，卡中心經營核算也都與交行總行相對獨立，完全拋向市場。其中最具代表性的例子是，卡中心從總行拆借資金用于放貸，都是按照市場價定價給付的，甚至都不是按照行內FTP定價。
“有獨立的人財事權對成為一個好的事業(yè)部而言，是必要非充分條件?！毙戾偨Y道，更重要的是，在經營中要有市場化的腦袋。
經營擇路：納入消費信貸
怎樣博市場？精細化管理和不斷自我否定是徐瀚所津津樂道的卡中心特質。
徐瀚說，對于卡業(yè)務，很重要的能力是把每個客戶的賬“算到角、分”?！鞍衙咳嗣總€月的用卡貢獻度算出來，就知道哪張卡利潤為正、正多少，哪張為負、負多少，就知道怎樣把客戶分幾百個群體進行精確化營銷。”
在此基礎之上，“卡中心最大的本事就是不停自我否定，不停創(chuàng)新?！毙戾虮确?，別的銀行現在還有發(fā)卡靠分行的，交行已經發(fā)卡從線下到線上，靠手機、網絡等互聯網技術發(fā)卡。
不過，并非所有看似賺錢的事情，交行卡中心都想嘗試。對于此前一些銀行信用卡業(yè)務中出現了不少個人經營性貸款，徐瀚表示不會跟風。在他看來，信用卡風控的基礎原理是大數法則，適用于消費借貸不適用于經營借貸，如果用信用卡作為載體發(fā)放個人經營性貸款，則需要配套相應的授信管理和風控工具，這不是卡中心所能覆蓋。
可是，恰恰是不少其他銀行混在個貸業(yè)務部門或獨立拋向市場成立合資公司的“消費信貸”，卻成了交行卡中心籃子里的菜。本報從卡中心獲悉，今年年初，交行消費金融中心已經悄然掛牌，且與卡中心實行“一套人馬兩塊牌子”。
“借信用的客戶基礎、風控、營運后臺來發(fā)展消費金融，是成本最低、發(fā)展最快的一條路子，而且風控體系吻合?！毙戾f，卡貸合一，是卡中心未來的發(fā)展點。
截至6月末，交行信用卡在冊卡量（含準貸記卡）達3339萬張，較年初凈增319萬張；上半年累計消費額達人民幣5155億元，同比增長47.50%。
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