5月13日，深發(fā)展大廈，中國平安代表理查德和深發(fā)展董事長紐曼開始以新的方式握手。
日前，理查德剛辭去平安銀行行長職務(wù)，他目前的新身份是深發(fā)展特別顧問，由他帶隊的中國平安四人工作組自此進駐深發(fā)展。
除理查德外，四人工作組還包括現(xiàn)任平安銀行常務(wù)副行長陳偉、平安銀行行長助理都江源、平安數(shù)據(jù)科技公司副總經(jīng)理林德云。這意味著中國平安將在人事、財務(wù)、運營、后援等方面對深發(fā)展先行統(tǒng)管和整合。第二批將進駐的是各業(yè)務(wù)條線工作組，并歸這四人領(lǐng)導(dǎo)。
此項整合將是中國平安有史以來的最大手術(shù)，在對深發(fā)展以及平安銀行的雙向整合中，將涉及到萬余人、數(shù)個機構(gòu)的調(diào)整和分流。其中，交叉銷售、企業(yè)文化整合終將顯示出中國平安未來的市場謀略。
四人工作組進駐
從位于深南中路1099號的平安銀行大廈，到位于深南東路5047號深發(fā)展大廈，只有不到1000米的直線距離。5月13日，理查德、陳偉、都江源、林德云一行四人將走過這短短的1000米，并將兩者縮短為零距離。
為了這次整合，理查德已于5月11日辭去平安銀行行長職務(wù)。平安銀行董事會當(dāng)日宣布，由主管公司銀行業(yè)務(wù)的副行長葉望春代理平安銀行行長。
理查德進駐深發(fā)展后的第一個身份是深發(fā)展特別顧問。中國平安某權(quán)威人士稱，“深發(fā)展需要召開董事會、股東大會才能宣布對理查德的新任命，特別顧問的身份非常合適。據(jù)初步方案，理查德將留任深發(fā)展，擔(dān)任重要職務(wù)?！辈粌H如此，過渡期結(jié)束后，深發(fā)展董事長將可能由中國平安集團高層出任。
作為平安銀行執(zhí)行董事、常務(wù)副行長的陳偉，亦或?qū)⒊鋈紊畎l(fā)展要職。雖然陳偉到平安銀行后，主理過零售銀行、信用卡業(yè)務(wù)，但之前她是招行的副行長兼CFO。她在招行任上，在中國銀行業(yè)率先將ISO9000管理體系引入儲蓄及會計業(yè)務(wù)，在中國上市銀行中第一個同時按照國內(nèi)會計準(zhǔn)則和國際會計準(zhǔn)則編制財務(wù)報告。
都江源現(xiàn)為平安銀行行助，此前任過平安集團人力資源部總助。平安銀行副行長謝永林分管領(lǐng)域調(diào)整為零售銀行后，他接替謝主管人力資源。林德云現(xiàn)為平安數(shù)據(jù)科技公司副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)中國平安后援和運營服務(wù)。
這個四人工作組搭配，表明了兩點，一是將在人事、財務(wù)、運營、后援等方面對深發(fā)展先期統(tǒng)管并進行整體整合，二是平安銀行有3人參與整合深發(fā)展，實際上是以平安銀行來整合深發(fā)展。
與這四人工作組相配合的，是包括公司銀行、零售銀行、信用卡、同業(yè)機構(gòu)等業(yè)務(wù)條線工作組，他們不日將第二批進駐，并歸屬四人工作組領(lǐng)導(dǎo)。
事實上，經(jīng)過3年的摸索，理查德團隊已經(jīng)完成了平安銀行的初始化改革，并躍升到整合交叉銷售、反哺保險、提升同業(yè)競爭力階段。因此，此次整合盡管有“蛇吞象”之喻，但在中國平安內(nèi)部看來，卻是銀行對銀行的整合，而非保險對銀行的整合。
拉長高管“長條椅”
平安對深發(fā)展的整合將涉及到1萬多人，可謂是中國金融史上的一次大手術(shù)。
來自中國平安集團的部門人士稱，“總的原則是盡量不裁員，保持管理層和員工的相對穩(wěn)定。一些人擔(dān)心的整合就是裁員的想法，其實并不存在?！?/P>
事實上，中國平安在對深商行的改革手術(shù)之初，也沒有對約1100位老深商行員工進行裁撤，在維持員工穩(wěn)定同時，反倒啟動了人才擴張計劃，將銀行員工總數(shù)擴至2008年底的3000人。盡管有深商行員工稱之為“稀釋計劃”，但平安銀行對外解釋為日后開設(shè)分行和并購的人才儲備，后續(xù)的7家分行開設(shè)也證明了此點。
恰恰相反，為迎接美國新橋投資進駐，深發(fā)展在2004年前后以買斷工齡等多種形式削減了數(shù)百位老員工，引發(fā)的后續(xù)影響至今仍然存在。
總體上看，在除深圳以外的國內(nèi)其他區(qū)域，深發(fā)展、平安銀行的分行整合將會表現(xiàn)得相對順利，畢竟自2009年以來兩家機構(gòu)在錯位設(shè)分行上，已達(dá)成默契。比如，1月19日開業(yè)的平安銀行東莞分行即為深發(fā)展網(wǎng)點空白區(qū)域，而平安銀行早前規(guī)劃的成都、昆明、南京分行，亦因深發(fā)展因素而取消，轉(zhuǎn)而改道西部地區(qū)。
人事整合的關(guān)鍵主要是兩個總行、兩個深圳營業(yè)部、兩家深圳分行、兩個信用卡中心，共涉及上萬人。比如，兩個總行各有1000多人，兩個營業(yè)部各有數(shù)百人，兩家深圳分行各有數(shù)十個網(wǎng)點，兩個信用卡中心各約有2500人。
其中，在總行層面，比如深發(fā)展現(xiàn)有高管團隊上，中國平安董事長馬明哲和紐曼都曾對外表示，除新橋方團隊數(shù)人退出深發(fā)展董事會外，將在一定時期內(nèi)維護深發(fā)展現(xiàn)有高層的穩(wěn)定。很明顯，高層穩(wěn)定是整合穩(wěn)定的一個關(guān)鍵，即未來將深發(fā)展、平安銀行合并更名為平安銀行，無非是將總行高層的“長條椅”拉長，每個高管的分管領(lǐng)域更細(xì)化——這也符合中國平安精細(xì)化運營的思路。
再則，平安銀行特有的區(qū)域事業(yè)部制也將會引入深發(fā)展。目前，平安銀行擁有東區(qū)、南區(qū)兩大事業(yè)部。東區(qū)由常務(wù)副行長馮杰分管，下轄上海、福州、泉州、廈門、杭州5家分行；南區(qū)由平安銀行副行長張耀麟分管，下轄深圳、廣州、東莞3家分行。而在深發(fā)展，此前由前任行長韋杰夫開啟的信貸執(zhí)行官制度，亦是一種增位調(diào)整，由此為總行部門、分行高層職級增加了空位，但隨后的區(qū)域事業(yè)部設(shè)想并未實現(xiàn)。中國平安某部門人士稱，“深發(fā)展整合后，無非是擴大東區(qū)、南區(qū)事業(yè)部，并增設(shè)北區(qū)、中區(qū)、西區(qū)事業(yè)部，這將分流數(shù)十個中高層。”
“當(dāng)然，以后可以在每個省建兩家分行，比如省會和省內(nèi)重點城市各1家，兩家分行平級，這意味著在深發(fā)展19家分行和平安銀行8家分行的基礎(chǔ)上，還有很大的拓展空間?！痹摬块T人士舉例說，省會分行副行長可以去新設(shè)立的省內(nèi)二級分行當(dāng)行長，總行部門負(fù)責(zé)人可以到省會分行當(dāng)行長。同時，每家分行還可以派一個主管交叉銷售的副行長。這樣一來，又可以分流數(shù)十個中高層。
網(wǎng)點整合
如果說中高層的問題容易理順，基層管理者和普遍員工的整合或許將復(fù)雜得多。
前述中國平安人士稱，“其實，整合主要是打消員工的顧慮和壓力，我們肯定不會大批裁員。”
該人士續(xù)稱，“首先是總行的基層員工問題，不過人數(shù)上也就數(shù)百人而已。養(yǎng)一年沒問題，在銀行業(yè)績正常增速下也不會增加成本。他們將來也可以到新設(shè)立的分行里去，甚至是當(dāng)分行部門負(fù)責(zé)人?！?/P>
至于兩家深圳分行的未來整合，主要涉及到網(wǎng)點整合。深發(fā)展深圳分行、平安銀行深圳分行都是全行系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模最大的分行，分別擁有88家和48家網(wǎng)點，分別擁有員工約1500人和1000人。平安銀行深圳分行還承擔(dān)著對平安銀行的半數(shù)以上利潤貢獻(xiàn)。
這意味著，深發(fā)展、平安銀行在深圳總計136家網(wǎng)點已多如米鋪，遠(yuǎn)超中行深圳分行的116個網(wǎng)點、招行深圳分行的68個網(wǎng)點，堪比深圳農(nóng)商行在深圳的198個網(wǎng)點和浦發(fā)銀行在上海的121個網(wǎng)點。比如其中，深發(fā)展與平安銀行的上步支行離得近，且毗鄰平安銀行總行。因此，深圳地區(qū)網(wǎng)點適當(dāng)合并裁撤已是必然。兩個深圳營業(yè)部的整合也可以援引此例。
信用卡中心同樣是個難題。深發(fā)展信用卡中心成立于2002年，總部在深圳南山區(qū)，約有2500名員工，截至2009年末發(fā)卡400余萬張；平安銀行信用卡中心成立于2008年，總部在上海，也約有2500名員工，截至2009年末發(fā)卡340萬張。
前述中國平安人士稱，“分布全國的40萬平安壽險代理人將成為信用卡銷售的主力軍?，F(xiàn)有銷售模式改革勢在必然，并涉及到人員分流。由于信用卡中心的銷售人員大多是雇傭制，在合適的時間，通過合適的補償機制，數(shù)千人的分流應(yīng)該不成問題?！?/P>
當(dāng)然，中國平安通過已有的對員工、團隊、機構(gòu)績效考核和末位淘汰的正常渠道，也可以分流一些人，但不管怎樣，深發(fā)展和平安銀行的整合，都將是一項涉及到上萬人的大手術(shù)，個中的細(xì)節(jié)處置和綜合安排將考驗中國平安的綜合智慧。
交叉銷售拓疆伏筆
事實上，作為金控集團，中國平安引以為傲的是其綜合金融及其下的交叉銷售，這將是整合深發(fā)展和推進平安銀行改革的最大手術(shù)。
平安銀行年報顯示，2009年來自平安集團、平安產(chǎn)險、平安壽險、平安信托、平安證券等19家關(guān)聯(lián)公司的存款余額合計為232.57億元，較2008年增長19.57%，占當(dāng)年1490.65億元總存款的15.6%。舉個例子，平安信托投資以及平安證券承銷的上市公司多將企業(yè)基本賬戶開在平安銀行。
當(dāng)然，平安銀行信用卡發(fā)卡的56.5%由40萬平安壽險團隊貢獻(xiàn)，是其中的顯例。平安銀行2009年信用卡全年總交易金額超過360億元，較2008年增長218%，其中深圳地區(qū)市場份額位居第2位，超過四大行的深圳分行，并與招行不相仲伯。這恐怕和交叉銷售時對優(yōu)質(zhì)客戶的開拓不無關(guān)系。
4月，中國平安開啟了新一輪的渠道銷售改革，作為交叉銷售重要成員的平安財富通也開始重組和分拆，網(wǎng)銷并入電銷新渠道。這意味著中國平安將形成保險、銀行、投資各產(chǎn)品線和若干交叉銷售線。目前，中國平安已對交叉銷售引入雙邊績效考核，比如銀行線、保險線對交叉銷售的分別貢獻(xiàn)度如何等。這意味著中國平安的5100萬個人客戶、200萬公司客戶將成為各產(chǎn)品線的交叉營銷對象。
再看深發(fā)展。在新橋和中國平安簽訂股權(quán)認(rèn)購協(xié)議后，深發(fā)展已悄悄啟動了一項綜合金融計劃。深發(fā)展某內(nèi)部人士稱，“我們聘請了一家系統(tǒng)開發(fā)公司在做一個綜合金融服務(wù)系統(tǒng)，主要是針對交叉銷售，銀行如何賣好保險等其他產(chǎn)品。當(dāng)然，平安來后，雙方會就這個系統(tǒng)開發(fā)作進一步溝通?！?/P>
理查德曾對本報稱，“綜合金融決勝零售銀行?！边@意味著對深發(fā)展的零售銀行整合將有大手術(shù)。
交叉銷售的另一端是后臺集中化處置，這一點是深發(fā)展所不具備的。上海張江運營管理中心，這個當(dāng)年在匯豐銀行協(xié)助下建成的平安后援中心，據(jù)稱是亞洲同類項目中最大型最先進的一個，被馬明哲稱為“后援大廚房”。它從一開始就奠定了中國平安日后綜合經(jīng)營的大平臺。
可以想象，對深發(fā)展交叉銷售的整合，必將涉及到深發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造升級、現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的技術(shù)接駁、現(xiàn)有人員的培訓(xùn)調(diào)整，這恐怕是一項短期內(nèi)不好完成的手術(shù)。
企業(yè)文化融合懸疑
欲問深發(fā)展整合思路和路徑，平安銀行無疑是最為直接的參照系。
2007年，平安銀行啟動了包括銷售渠道管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、運營和IT、合規(guī)在內(nèi)的14個領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型改革，至2010年初，理查德認(rèn)為相關(guān)轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，平安銀行進入整合提升階段。既然對規(guī)模尚小的平安銀行的首次練兵需要兩年半時間，在此操作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，對規(guī)模中等的深發(fā)展的整合，以及對深發(fā)展和平安銀行的整合，恐怕亦需要大約兩年的時間。
其次，平安銀行3年來收獲的，除綜合金融下的交叉銷售之果外，合規(guī)經(jīng)營、精細(xì)化管理也是文化借鑒之道。平安銀行改革之初，理查德就對本報記者稱，“要移植的不是我之前所在的花旗銀行文化，而是中國平安文化，要形成共同的核心價值觀。我本人也是要融入這一文化的?！?/P>
比如，以合規(guī)操作防范業(yè)務(wù)操作風(fēng)險，就是中國平安最為嚴(yán)密的流程化管理之一；再則，精細(xì)化管理尤其是財務(wù)精算也被移植到銀行中來，一個員工每天做多少事、產(chǎn)生多少績效均被納入財務(wù)計量。這固然是企業(yè)做大之道，但因為一切考核得太細(xì)，在員工合作、團隊合作、部門合作、子公司合作上卻有弱化之嫌。
因此，銀行內(nèi)部、銀保證交叉銷售，在中國平安試圖以一卡通、一賬通作為介質(zhì)整合的同時，也要在機制上再下苦功。
“事實上，中國平安在對平安銀行的手術(shù)中，后來也對保險文化整合銀行的思路進行了修正?！逼桨层y行某人士稱，平安集團逐步認(rèn)識到了銀行不同于保險的行業(yè)文化特殊性，比如每天早上的晨訓(xùn)、唱司歌就是保險文化特有的，而不應(yīng)復(fù)制到銀行中來?！氨ｋU文化需要每天給員工以激情，需要績效賽馬，銀行文化則需要注重穩(wěn)健經(jīng)營?！?/P>
然則，在深圳6家信用社基礎(chǔ)上起步起來的深發(fā)展，盡管上市較早，但原有的行政體制和分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)無法助其實現(xiàn)自身整合。新橋入主5年來，在流程銀行、架構(gòu)改革、IT系統(tǒng)建設(shè)等方面發(fā)力甚少，遜于法國興業(yè)銀行對廣發(fā)行的系統(tǒng)改造和增資，這意味著現(xiàn)在的深發(fā)展仍是一個本土特色加半個國際視野的銀行，對它的整合手術(shù)，尤其是企業(yè)文化整合，需要費時頗多
