沒有開通網(wǎng)銀？沒有支付寶賬號？銀行離家太遠(yuǎn)，還要排隊等號……這些都沒關(guān)系，只需一張銀行卡，你就可以在家門口300米的范圍內(nèi)，完成信用卡還款、支付寶賬戶充值、快速匯款/水電煤氣繳費等一系列金融支付活動，在線下一次刷卡解決，簡單快捷。
從2007年開始，一種類似POS機(jī)的刷卡終端在北京、上海兩個城市的社區(qū)超市、便利店悄然出現(xiàn)，它有個順口的名字—拉卡拉。2008年6月，拉卡拉進(jìn)軍全國，以平均一個月增加1000-2000個新網(wǎng)點的速度擴(kuò)充。2009年底，拉卡拉的便利支付點已達(dá)3萬多個，成功進(jìn)駐國內(nèi)80多個城市，在38個主要城市實現(xiàn)全面覆蓋，很多城市的網(wǎng)點密度超過郵政報刊亭，成為目前國內(nèi)最大的線下電子支付公司。
曾在國內(nèi)電子市場掀起一陣“商務(wù)通”熱潮的孫陶然，這次的身份是拉卡拉（北京）電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司（以下簡稱拉卡拉）的CEO，進(jìn)入總裁辦公室，迎面的是滿室的燃香味，屋內(nèi)一角奉著一尊佛像。
“我們一直在虧錢，我的投資人、同行、用戶都知道?！泵鎸Α吨袊髽I(yè)家》，孫陶然首次坦然地回應(yīng)了拉卡拉的財務(wù)情況。2010年初，公關(guān)公司藍(lán)色光標(biāo)向深圳創(chuàng)業(yè)板提交了招股說明書，作為第二大股東的孫陶然和其持股的拉卡拉的相關(guān)財務(wù)狀況同時曝光。對此，孫陶然并未多加辯護(hù)?！澳壳扒闆r，我們不叫虧損，而是叫燒錢?！?/P>
迄今為止，拉卡拉已經(jīng)豪爽地?zé)袅?億元。
第四類支付
簡單地說，拉卡拉的商業(yè)模式就是從刷卡交易中掙取手續(xù)費。用戶在拉卡拉的機(jī)器上為各類支付刷卡，這些刷卡信息由拉卡拉的后臺整理記錄后轉(zhuǎn)發(fā)給銀聯(lián)系統(tǒng)，銀聯(lián)完成最終的資金轉(zhuǎn)賬。在這一過程中，作為銀行的第三方服務(wù)平臺，拉卡拉不承擔(dān)資金的轉(zhuǎn)移，大大降低了風(fēng)險。
近些年，國內(nèi)銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展十分迅速。根據(jù)央行的報告，截至2009年三季度末，全國累計發(fā)行銀行卡20.8億張，銀行卡的滲透率達(dá)到34.7%，估計約有5億人養(yǎng)成了使用銀行卡刷卡消費的習(xí)慣。在國外，現(xiàn)金和支票依然是主要的支付方式，相比之下，國內(nèi)越來越龐大的“刷卡族”，無疑給電子支付市場提供了先天的便利條件。
拉卡拉的模式并非國內(nèi)獨創(chuàng)。英國PayPoint公司就是一家通過在超市、便利店設(shè)立刷卡終端，完成各類生活支付的第三方服務(wù)提供商。國內(nèi)也有不少與拉卡拉類似的機(jī)構(gòu)在商超設(shè)立刷卡終端，但并未如拉卡拉一樣明確打出自己的品牌，就像是銀行設(shè)立的POS機(jī)。在電子商務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人士看來，很多的小公司模糊自己的形象，是希望借銀行品牌提高自己服務(wù)的可信度，但這樣也就失去了拉卡拉那樣做出品牌的機(jī)會。
“如果ATM機(jī)上的跨行轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)能很好實施的話，那么根本沒有拉卡拉市場。滿街都是ATM機(jī)，誰還會去便利店呢？”中國民生銀行信用卡中心作業(yè)管理部總經(jīng)理譚志偉說。
理論上，拉卡拉的這些業(yè)務(wù)大部分都可以在銀行營業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財?shù)犬a(chǎn)品，這些都是相對低價值的金融產(chǎn)品，銀行做這項業(yè)務(wù)的投資回報率太低。孫陶然認(rèn)為，拉卡拉用一種較輕松的方式去完成，與銀行形成一種分工，在日本、我國臺灣等地，都是便利店在做這個事。
“站在銀行角度講，我們是一個渠道?！睂O陶然說，拉卡拉站在銀行前面，省去各種繁雜的步驟，以一種簡單的方式解決日常的支付需求。在某種程度上，打通了持卡人與電子商務(wù)之間的支付瓶頸。因此，這種刷卡支付方式，也被稱為繼現(xiàn)金支付、互聯(lián)網(wǎng)在線支付和手機(jī)支付后的“第四類支付”。
“這是渠道的價值，賣水的公司賣好了也能賺錢，也許能挖到一個大金礦?！痹诼?lián)想投資董事總經(jīng)理歐陽翔宇看來，就像騰訊早期的QQ業(yè)務(wù)，拉卡拉的市場空間很大，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位。
為此，孫陶然沒少跟自己的投資人雷軍在一起琢磨。“1996-2006年是電信SP的十年，2006年后金融開放，金融SP肯定有市場?！闭抢总姷倪@句話堅定了孫陶然的信心，電子商務(wù)首要解決的就是支付問題，金融SP就應(yīng)從電子支付做起?！跋刃姓摺敝Ц秾氁呀?jīng)牢牢掌握線上賬戶支付的半壁江山，孫陶然將目光盯在線下。
在拉卡拉之前，孫陶然并沒有什么明確的創(chuàng)業(yè)項目。創(chuàng)造了恒基偉業(yè)的商務(wù)通神話后，孫陶然痛痛快快的休息了一陣。他的一班老部下不甘寂寞，進(jìn)入電子詞典市場闖蕩，卻在“好記星”這個強大對手的面前節(jié)節(jié)敗退。為了給這些舊部幫忙，挽回劣勢和解決資金問題，孫陶然找到聯(lián)想投資。
不難想象，這樁投資案例在聯(lián)想內(nèi)部引起很大分歧?！笆帐澳莻€攤子消耗了我很多資源。”這是孫陶然認(rèn)為最困難的一段時間。隨后不久，銀聯(lián)旗下的子公司開發(fā)出了智能POS的自助終端技術(shù)，孫陶然有了做拉卡拉的想法，將智能POS機(jī)和電話機(jī)做在一起，成為一種消費產(chǎn)品。
2005年，聯(lián)想投資、雷軍和孫陶然三方共同出資，開發(fā)中國第一個電子賬單服務(wù)平臺，在前期模式和業(yè)務(wù)的探索階段，拉卡拉還只是幫助銀行做網(wǎng)絡(luò)、賬單、IT服務(wù)。
真正讓拉卡拉打開市場的是信用卡業(yè)務(wù)。2007年開始，國內(nèi)銀行隨著發(fā)卡規(guī)模的擴(kuò)大，信用卡還款、網(wǎng)點不足等壓力相繼出現(xiàn)，拉卡拉迅速填補了這個空白。
連鎖便利店、商超、賣場等遍布城區(qū)大街小巷的地面網(wǎng)點，成為拉卡拉鋪設(shè)渠道所依托的重要平臺。在北京、上海地區(qū)試點后，2008年6月，拉卡拉正式進(jìn)入全國。目前，信用卡業(yè)務(wù)在拉卡拉總業(yè)務(wù)量中超過40%。
從第一家合作的連鎖便利店上?？炜烷_始，好德、7-11、華潤萬家、沃爾瑪、海王星辰、國美、中石油等連鎖超市和社區(qū)店已相繼與拉卡拉建立合作。在拉卡拉的市場調(diào)查中，有70%-80%的用戶是為了拉卡拉去便利店，完成刷卡支付的同時也給便利店帶來了利潤。
也有壞消息。2009年底，臺灣全家便利店因進(jìn)場費方面的分歧，結(jié)束了與拉卡拉的合作。在孫陶然看來，拉卡拉并不是簡單裝在店里的一臺機(jī)器，信用卡還款只是其中一項業(yè)務(wù)，在與淘寶、支付寶、手機(jī)和中國移動等完成鏈接后，將是一個綜合運營的概念?！斑^一段時間會發(fā)現(xiàn)這里面的不一樣，他們（全家便利店）還會回來的?！睂O陶然十分有信心。
和與戰(zhàn)
作為聯(lián)想控股旗下的高科技金融服務(wù)公司，拉卡拉在2008年8月，已經(jīng)順風(fēng)順?biāo)赝瓿闪巳喨谫Y。其中第三輪融資金額達(dá)到2500萬美元，阿里巴巴集團(tuán)的馬云也在這輪融資中作為新的戰(zhàn)略投資者加入。源源不斷的投資對于處于“廣布網(wǎng)點狂燒錢”的拉卡拉很重要，但出于“同行相斥”的心理，最初孫陶然對有支付寶背景股東的進(jìn)入還顯得有些顧慮。后經(jīng)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志勸說，順利簽訂協(xié)議，不僅有了強大的股東后援，還多拿了錢。在隨后的金融風(fēng)暴中，孫陶然慶幸自己穿了三層厚棉襖。
2008年11月，拉卡拉與國內(nèi)最大線上支付公司支付寶簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同為用戶提供“網(wǎng)上購物，刷卡支付”的電子支付新體驗。
面對支付寶這名“大將”，拉卡拉在電子支付領(lǐng)域還是個“小兵”。沒有支付寶與淘寶網(wǎng)和阿里巴巴的先天平臺優(yōu)勢，拉卡拉的后天努力顯得更為重要?！拔覀兓ㄥX建設(shè)便利店網(wǎng)點，在全國的便利店安裝機(jī)器形成一個網(wǎng)絡(luò)。這些變成了支付寶、銀行跟我們合作的優(yōu)勢?！睂O陶然說。
然而，對比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達(dá)到龐大的客戶群？第二，支付寶的線上支付方式省去了鋪設(shè)終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和管理。第三，在阿里巴巴集團(tuán)的影響下，支付寶最初就具有一定的口碑效應(yīng)?！耙寗e人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。”中國電子商務(wù)協(xié)會理事趙廷超說。
目前，成本相對較高依然是拉卡拉亟待解決的問題，按一天20萬筆的交易量算，每個月的成本支出需要幾百萬元，而目前每月600萬筆的交易收入，還不足以實現(xiàn)收支平衡，但孫陶然并不擔(dān)心。2009年末，拉卡拉的月交易量較年初時增長了三倍，如果2010年依然保持這個速度，月交易量達(dá)到上千萬筆就可以實現(xiàn)盈利。
在孫陶然看來，一種模式的出世定是伴隨著某個強烈的需求，拉卡拉已經(jīng)邁開了第一步。目前，拉卡拉已與銀聯(lián)總部和20多家銀聯(lián)分公司及銀行建立合作，與大多數(shù)商業(yè)銀行達(dá)成戰(zhàn)略合作。同時，孫陶然預(yù)計，2010年，拉卡拉的拓展速度會更快，將允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應(yīng)用終端，年底可達(dá)到10萬個網(wǎng)點。這些終端網(wǎng)點的規(guī)模，正是拉卡拉擴(kuò)大合作范圍和議價的底氣。
“按照經(jīng)濟(jì)學(xué)統(tǒng)計，你要想沖擊市場老大，基本要付出3-5倍的成本，而且成功率只有1/3。”孫陶然說，這就是老大的好處。良好的股東背景和經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊，有聯(lián)想、阿里巴巴這兩大IT和電子商務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)頭者的戰(zhàn)略支持，充足的資金后盾，在孫陶然看來，“只要我的規(guī)模是最大的，那同業(yè)競爭者就需要跟拉卡拉實現(xiàn)對接?！?/P>
孫陶然說，自己每天琢磨最多的就是支付寶。
“我性格是做什么老想做第一，我跟支付寶的邵曉鋒在一起老想較勁兒?！痹趯O陶然的規(guī)劃里，進(jìn)便利店、超市只是拉卡拉的第一階段，提供百米內(nèi)的服務(wù)，從2010年開始，拉卡拉將著力開發(fā)更近距離的拉卡拉。屆時，用戶點擊進(jìn)入拉卡拉的支付頁面，通過與電腦相連的迷你刷卡機(jī)，在書桌上就可以輕松完成刷卡支付，用戶網(wǎng)站3月份上線。孫陶然希望，拉卡拉成為一種品牌印象，用戶會因為“拉卡拉”三個字而放心地刷卡買單。
前不久，一位拉卡拉的用戶在網(wǎng)上留言，說在全家的便利店里看到了“山寨”版的拉卡拉。孫陶然認(rèn)為自己的努力看到了效果。
